收益实现流程

该流程的目标是:

  • 确立什么正在进行变更的当下状态;
  • 与变更管理相关人员协调产出的交付;
  • 确保变更是永久的;
  • 确立收益是否实现。
指标 第2级别特性

 

这一流程通常被视为是项目群独有的。但是,当产出与收益之间的关系不复杂时,它可以通过传统项目生命周期的一个小的扩展延伸来加以运用。

当评估一个组织实现收益的成熟度时,建议最好对成熟度级别的定性做一些收益实现所处情境的解释。

描述

认可并管理从现有模式到新经营模式的转变管理的需要。

准备转变

按照收益概要文件对绩效标准进行基线化。沟通要进行的变革,并对变革准备是否就绪进行定性评估。

管理转变

有能力的资源要到位进行变更管理。产出正式移交给运营团队。

具有支持性基础设施架构。

结束转变

新的工作实践得到支持,直到被视为已植入成为正常运营。

变更前的系统退役

最终评审

参照批准的商业论证,实施最终评审。
 
指标 3级别特性

描述

实现收益的流程是集中定义的。需要对其加以剪裁以适应项目与项目群情境

准备转变

具有衡量绩效标准的标准方法,并根据工作的情境进行剪裁。并对变革准备是否就绪进行定量评估。

管理转变

在转变过程中监督绩效标准。识别新的收益,如果可行与实际,则进行引入。

结束转变

评审变革的影响,更新相关的收益计划。

衡量绩效改进,对计划的收益价值进行预测。

最终评审

可能的话,实施量化收益衡量的最终评审。所有定性的衡量都有清晰正当的假设进行支持。

 

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