收益管理应该：
- 定义所提议工作的收益与负收益；
- 建立衡量机制；
- 实施旨在实现收益所需的任何变更；
- 衡量所进行的改善、并与商业论证加以比照。
| 指标 | 第2级别特性 |
就像所有对收益的提及一样，也应该涵盖负收益。 收益管理功能的复杂度，是决定工作是项目还是项目群的定义因素。 对于存在数量较少的产出与一个收益之间简单关系的项目，第2级就足够了。 在第2级，在生命周期中识别新的收益可能并不全面。 当存在诸多产出与收益之间多对多关系的时候，工作最可能作为一个项目群来运行，第3级别的能力会更合适。 |
| 量化 | 收益被量化与记录。就有证据支持收益数量的估算。 | |
| 估值 | 财务收益得到价值估算，文件显示了估值背后的逻辑。 | |
| 计划收益实现 | 存在实现收益的计划，并在整个生命周期中得到更新。 | |
| 实现收益 | 有一些变更前的衡量参数，但可能不具有一致性。 收益评审可能留给单个正常经营的单元。 | |
| 指标 | 第3级别特性 | |
| 量化 | 完整的收益概要文件是为收益准备的。这些在整个生命周期过程中进行评审。 生命周期过程中识别了新的收益，便产生新的收益概要文件。 在更新的收益概要文件和商业论证之间有着明确的联系。 | |
| 估值 | 精确的技术被用来评估非财务收益，文档显示了估值背后的逻辑。 | |
| 计划收益实现 | 所有的收益实现活动都包括在单独的收益实现计划中，或者作为主要的项目或项目群交付计划的一部分。 这些计划定期更新，并维护交互界面。 | |
| 实现收益 | 受变更影响的参数指标，在实施变更之前成为基线，并在整个收益实现阶段进行跟踪。 完整的收益评审在收益实现时进行，将实际净收益与初始的商业论证加以比较。 | |
