收益实现流程

收益管理应该:

  • 定义所提议工作的收益与负收益;
  • 建立衡量机制;
  • 实施旨在实现收益所需的任何变更;
  • 衡量所进行的改善、并与商业论证加以比照。
指标 第2级别特性

 

就像所有对收益的提及一样,也应该涵盖负收益。

收益管理功能的复杂度,是决定工作是项目还是项目群的定义因素。

对于存在数量较少的产出与一个收益之间简单关系的项目,第2级就足够了。

在第2级,在生命周期中识别新的收益可能并不全面。

当存在诸多产出与收益之间多对多关系的时候,工作最可能作为一个项目群来运行,第3级别的能力会更合适。

量化 收益被量化与记录。就有证据支持收益数量的估算。
估值

财务收益得到价值估算,文件显示了估值背后的逻辑。

计划收益实现 存在实现收益的计划,并在整个生命周期中得到更新。
实现收益

有一些变更前的衡量参数,但可能不具有一致性。

收益评审可能留给单个正常经营的单元。

 
指标 3级别特性
量化

完整的收益概要文件是为收益准备的。这些在整个生命周期过程中进行评审。

生命周期过程中识别了新的收益,便产生新的收益概要文件。

在更新的收益概要文件和商业论证之间有着明确的联系。

估值 精确的技术被用来评估非财务收益,文档显示了估值背后的逻辑。
计划收益实现

所有的收益实现活动都包括在单独的收益实现计划中,或者作为主要的项目或项目群交付计划的一部分。

这些计划定期更新,并维护交互界面。

实现收益

受变更影响的参数指标,在实施变更之前成为基线,并在整个收益实现阶段进行跟踪。

完整的收益评审在收益实现时进行,将实际净收益与初始的商业论证加以比较。

 

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