Mientras que el proceso de gestión da forma y ajusta el portafolio, este proceso se ocupa de la coordinación del día a día de los proyectos y programas que lo componen. Los dos procesos están estrechamente alineados. Si bien el proceso de gestión establece los parámetros dentro de los cuales se lleva a cabo la coordinación, la información producida por la coordinación informará a la continua asignación de prioridades y al equilibrio.
Los objetivos de este proceso son los siguientes:
- consolidar la información de los proyectos y programas componentes para entender el portafolio en su conjunto;
- monitorear el desempeño del portafolio respecto a sus objetivos; y
- gestionar las interrelaciones entre los proyectos y programas.
En cualquier momento dado del tiempo, el portafolio contendrá los proyectos y programas relacionados entre sí en todas las etapas del ciclo de vida. En realidad, la coordinación implica proyectos en definición, programas de entrega, proyectos en el cierre y programas de identificación, etc. El diagrama y actividades descritas aquí abajo son una simplificación del proceso diseñado para facilitar la discusión de lo que tiene que hacerse.
Coordine identificación
El proceso de identificación del proyecto o programa se inicia con un mandato y concluye con un resumen. Esto incluirá el desarrollo de la gestión y soluciones de requisitos de alto nivel donde los equipos de proyectos y programas están trabajando con las partes interesadas. El portafolio puede tener que coordinar esto para asegurarse que los interesados no están recargados con demandas simultáneas de múltiples proyectos.
En algunos contextos esto es totalmente gestionado por organizaciones de los clientes y el equipo de gestión de portafolios, simplemente que revisar los escritos producidos externamente (o su equivalente) e integrarlos en el portafolio.
En los portafolios estructurados el equipo de gestión deberá decidir si simplemente emitir un mandato o realizar la identificación por sí mismos y comienzan los proyectos y programas con un resumen, es decir, comienzan los proyectos y programas en la fase de definición.
Esto depende totalmente del contexto. Algunos portafolios tienen un conjunto de objetivos estratégicos de alto nivel y delegan gran parte de la responsabilidad de diseñar formas de lograr estos objetivos. Otros se han definido con mayor claridad y objetivos y tiene más sentido empezar a trabajar con resúmenes de proyectos y programas altamente coordinados.
Cuando los informes de proyectos y programas son producidos por los equipos de proyectos y gestión de los programas correspondientes, el equipo de gestión de portafolio debe revisar esto en el contexto de todos los otros proyectos y programas en la cartera.
Planes de alto nivel y casos de negocio deben ser revisados por su impacto en otros planes y casos de negocios.
Lo que puede funcionar perfectamente en forma aislada puede no funcionar tan bien en conjunto con el resto del portafolio. Por el contrario, el equipo de gestión del portafolio puede identificar oportunidades en un nuevo escrito para mejorar otros proyectos o programas.
Coordinar definición
En algunos casos la fase de definición también se lleva a cabo por una organización del cliente, en cuyo caso el equipo de gestión del portafolio debe revisar la documentación definición y considerar el impacto en la cartera existente.
La definición de un proyecto o programas puede ser una pieza importante de trabajo en su propio derecho. Cuando esto se lleva a cabo dentro del portafolio, el equipo directivo debe confirmar que los recursos competentes pueden estar disponibles ya que esto puede tener un impacto en otros proyectos y programas.
Al igual que con la identificación, el equipo de gestión del portafolio tiene que controlar el impacto que las fases combinadas de definición pueden tener sobre los grupos individuales o pequeños grupos de interés.
Coordine entrega
Aquí es donde la mayor parte de la coordinación se llevará a cabo. El equipo de gestión del portafolio debe conservar una visión general de los avances en todos los proyectos y programas y tener un claro entendimiento de las interdependencias entre ellos.
Una vez que se entienden los problemas y su impacto, el equipo de gestión del portafolio debe actuar en consecuencia. Esto puede implicar el ajuste de los presupuestos, la redistribución de los recursos, acelerar o desacelerar el trabajo o incluso recomendar la terminación de un proyecto o programa.
Coordinar el cierre
Una parte clave de cierre es la desmovilización de un proyecto o la infraestructura del programa, incluyendo la disposición de los activos y la redistribución del personal. El equipo de gestión del portafolio debe trabajar en estrecha colaboración con los equipos de proyectos y gestión de los programas previos al cierre de manera que esto se logra en beneficio de otros proyectos y programas en la cartera.
Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción
