Plan de gestión del cronograma

Programación menudo se da por sentada como un procedimiento bien establecido de rutina que no justificaría un plan de gestión propio. Dónde se llevan a cabo regularmente proyectos simples, esto puede muy bien ser el caso, aunque los enfoques de programación aún deben ser documentados a nivel organizativo o de portafolio y validados según esta norma.

A medida que se llevan a cabo proyectos y programas más complejos, más pensamiento se debe dar a la gama de técnicas disponibles tanto para la programación de tiempo como para la programación de recursos. Esto es particularmente importante en diferentes partes de la obra donde puede ser necesario utilizar diferentes técnicas pero aun así facilitar la consolidación de producir programas de alto nivel.

Política

  • Introducción
  • En la introducción se describen los antecedentes del trabajo y se deja claro cómo este documento se relaciona con otros documentos pertinentes, tales como un plan o política de la organización de acogida, programa padre o portafolio de gestión del alcance.

  • Funciones y responsabilidades
  • La asignación de la responsabilidad de la gestión del cronograma puede variar desde el director del proyecto en proyectos más pequeños, hasta un equipo de especialistas en un gran programa o portafolio. En esta sección del plan de gestión se deben describir claramente los roles que tiene las responsabilidades de gestión del cronograma. También mostrará caminos de la escalada de decisiones y la comunicación dentro de la estructura de la organización P3.

  • Gestión de la información
  • La composición y el formato de los informes de programación, tales como diagramas de Gantt, planes de hitos o histogramas de recursos se describen aquí.

  • Validacion
  • Los criterios para la gestión de cronogramas que se utilizarán en las revisiones de validación se describirán aquí.

  • Presupuesto
  • Cualquier gasto atribuible a la gestión de programación se tiene que señalar aquí, como la compra de software de programación.

  • Interfaces
  • Los cronogramas incluirán actividades dirigidas a la entrega de productos, resultados y beneficios, pero también pueden incluir la actividad de gestión para áreas como la gestión de riesgos y gestión de los interesados. Como los cronogramas pueden interactuar con todos los otros aspectos de la gestión P3 y servir como referencias cruzadas para los líderes de proyectos  se debe explicar aquí.

Procedimiento

  • Identificar y estimar
  • Identificación y estimación de los elementos que deben incluirse en un programa cubre una amplia gama de producción y de actividad empresarial con diferentes niveles de complejidad. El uso de técnicas para documentar la actividad (por ejemplo, estructuras de desglose de trabajo) y las técnicas de estimación de tiempo y de recursos (por ejemplo, enfoques comparativos o de análisis) deben todos ser especificados aquí.

  • Construir el modelo
  • Modelado puede ser tan simple como un diagrama de Gantt o tan complejo como las redes probabilísticas. Las técnicas y métodos que deben utilizarse se definen aquí, incluyendo, en su caso, la forma en las salidas de los diferentes métodos y técnicas que puedan ser consolidadas para producir un cronograma general para una pieza compleja de trabajo.

  • Analizar

Si un plan de gestión del cronograma no existe, esta información debe cubrirse en el plan de gestión do los interesados.

  • El análisis puede ser tan simple como crear una carta de barras o tan complejo como un análisis utilizando técnicas como Monte Carlo. Las técnicas y métodos a ser usadas son definidas aquí incluyendo, cuando sea apropiado, como los resultados de los diferentes métodos y técnicas pueden ser consolidadas para producir un cronograma master para trabajos complicados.

  • Reportar
  • Técnicas diferentes de modelaje y programación resultan en diferentes tipos de salidas.

  • La comunicación del cronograma es clave en asegurarse que todos los miembros del equipo de gestión de entrega y los interesados tienen un entendimiento común del progreso y la predicción del rendimiento del trabajo.

  • Los reportes deben ser cuidadosamente ajustados a los recipientes y ser consistentes en el enfoque tanto como sea posible. Como se lograra esto, será definido aquí.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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