Proceso de definición

General

Este proceso gestiona la fase de definición del ciclo de vida del proyecto o programa. Sus objetivos son:

• desarrollar una visión detallada del proyecto o programa;
• determinar si el trabajo está justificado;
• describe las políticas de gobierno que establecen como se gestionara el trabajo; y
• consigue la autorización del patrocinador para la fase de entrega.

Un resumen y un plan de definición dan la salida a este proceso, el cual es fundamentalmente el mismo si se ha decidido gobernar el trabajo como un Proyecto o como un Programa. El resultado será un conjunto de documentos que describen todos los aspectos del trabajo, con su contenido y detalle variado para ajustarse al contexto.

 

 

El proceso de definición planificará el manejo y la entrega de la obra. Un resumen de los planes se presenta entonces al patrocinador para obtener la autorización para la fase de entrega. Aunque la solicitud formal de autorización se muestra al final del proceso, el gerente y el patrocinador deben estar en comunicación regular a lo largo del proceso.

Cuando la solicitud formal de autorización se hace con el tiempo, el promotor debe tener una buena idea de lo que se propone. Esto es particularmente importante cuando autorización previa para algunos trabajos puede ser necesaria con el acuerdo del patrocinador.

Planear cómo se gestionará el trabajo consiste en el desarrollo de políticas y procedimientos para todas las funciones pertinentes que se utilizarán. Lo que constituye una "función relevante" depende del contexto de la obra.

Planear cómo será entregado el trabajo requiere un equipo de definición competente en todas las funciones relevantes. Los documentos de entrega resultantes definen el proyecto o programa y la forma en que se llevarán a cabo. Una vez autorizados formaran la línea base para proporcionar un punto de partida para el seguimiento y control de los progresos.

Thamhain y Wilemon identificaron que esta fase del ciclo de vida es donde el conflicto es por lo general en su nivel más alto. Si esto se combina con el hecho de que el equipo se sigue uniendo en la etapa de ‘asalto’ de Tuckman, entonces es claro que el proyecto o gerente del programa debe ser muy sensible a los conflictos y tener un buen espíritu de liderazgo, de manejo de conflictos y habilidades que le sirvan para influir sobre el equipo.

Un proceso de definición bien ejecutada establece las bases para un proceso de entrega exitosa.

Reclutar el equipo definición

En proyectos más pequeños el equipo de identificación puede tener experiencia y capacidad suficiente para continuar y llevar a cabo la definición completa. En los proyectos y programas más grandes es probable que se necesite que el equipo de identificación se complemente para proporcionar recursos suficientes con las capacidades necesarias. En un proyecto de construcción puede ser necesario reclutar especialistas adicionales, tales como ingenieros estructurales o ingenieros mecánicos y eléctricos (M & E); un programa de cambio de tecnología de la información o negocio puede tener que contratar analistas de negocios o arquitectos de sistemas adicionales.

Tales funciones técnicas se centran en la definición del alcance de la obra y serán menos involucradas en la fase de entrega del proyecto o programa. Preparación de los planes de gestión, documentos de alcance de alto nivel y los documentos de entrega inicial se hace generalmente con los participantes que irán a formar el equipo que gestiona la fase de entrega. 

Defina el alcance

Los procedimientos descritos en la función de gestión del alcance serán utilizados para capturar los requisitos de las partes interesadas, desarrollar soluciones y definir los beneficios, según corresponda. El alcance de algunos proyectos sólo abarcará salidas mientras que otros abarcarán beneficios. El alcance de los programas abarcará beneficios y cambios en el negocio, a menudo significativamente necesarios, para alcanzarlos.

Los documentos de alcance apropiados para el proyecto o programa podrían incluir:

• presupuesto;
• Modelo de producto;
• Perfiles de Beneficios;
• Declaración de la Visión;
• Estructuras de desglose del producto; y
• Estructuras de desglose del trabajo.

La gama de documentos de alcance y el detalle que contienen también estará influenciada por el ciclo de vida elegido. Normalmente, en un ciclo de vida en serie, los objetivos (resultados o beneficios) se definirán con más detalle en esta etapa que en un ciclo de vida paralela. Enfoques paralelos (como ‘agile’) estarán continuamente desarrollando el alcance durante todo el ciclo de vida porque la definición inicial será de alto nivel y flexible.

Trabajos previos a la autorización

La conclusión de todo el trabajo de planificación antes de cualquier movilización o inicio de cualquier trabajo de entrega es a menudo poco práctica. Materiales o equipo especializado que estén sujetos a largos plazos de entrega puede ser necesarios; la contratación de proveedores a través de licitación pública puede tener que comenzar temprano; solicitar aprobaciones legales o reglamentarias puede llevar mucho tiempo.

En paralelo con la planificación, el equipo directivo debe identificar cualquier trabajo de pre-autorización necesaria que se debe hacer antes de que esté completamente definido o autorizado. La ventaja de la colocación de órdenes provisionales para los materiales o el inicio de un proceso de licitación debe sopesarse contra el riesgo de que la siguiente etapa o tramo no sea autorizado.

La realización de trabajos de pre-autorización debe ser planificada y acordada con el patrocinador. La realización de este trabajo debe reflejarse en los planes, pero el hecho de que el trabajo de pre-autorización se ha completado no debe ser un factor que influya en el juicio la viabilidad del caso de negocio cuando se hace la solicitud de autorización. 

Prepare los documentos de gobierno

La documentación de gobierno incluye planes de gestión producidos internamente y cualquier documento relevante de política externa. Planes de gestión pueden ser escritos para muchas funciones y cada procedimiento funcional empieza con un paso llamado ‘plan’. Algunos, como el plan de gestión de interesados o un  plan de gestión de riesgos son universales, porque ellos aplican dos funciones requeridas por todos los proyecto y todos los programas. Otros, como el plan de gestión de beneficios o el plan de gestión de adquisiciones son relevantes solo si el alcance del trabajo cubre entrega y beneficios o si se utilizan suministradores externos.

Basado en el ámbito del trabajo, el equipo de definición decidirá qué funciones necesita un plan de gestión. En las organizaciones más maduras habrá planes de gestión estándar que pueden adaptarse al contexto específico de la obra. En las organizaciones menos maduras planes de gestión tienden a ser re-creados para cada nuevo proyecto o programa.

Los planes de manejo no deben ser preparados en forma aislada. Cada uno estará influenciado por los documentos de entrega y otros planes de gestión. Por ejemplo, si el mapa de los interesados identifica una potencial oposición a la obra, el plan de gestión de riesgos debe garantizar que este tipo de riesgo se gestiona adecuadamente.

Plan de entrega

El contenido y el alcance de esta actividad son únicos para cada proyecto o programa. Varios documentos de planificación abordarán diferentes aspectos. Los ejemplos típicos incluyen:

• Los documentos de programación, por ejemplo, redes de actividad, diagramas de Gantt, planes de hitos.
• Los documentos de riesgo, por ejemplo, registro de riesgos, planes de respuesta de riesgos, análisis de Monte Carlo.
• Los documentos de las partes interesadas, por ejemplo, registro de interesados, mapa de las partes interesadas, plan de comunicación.
• Los documentos de recursos, por ejemplo, los documentos de licitación, especificaciones de proveedores, contratos, acuerdos de nivel de servicio.
• Documentos financieros, por ejemplo, evaluaciones de inversión, las estimaciones de costos, presupuestos, flujos de efectivo.

Aunque estas herramientas y técnicas se enumeran por separado, todos ellas interactúan entre sí. No será posible preparar cada uno de ellas a su vez. El proceso será iterativo con, por ejemplo, el primer mapa de proyecto de partes interesadas proporcionara información para el primer borrador del registro de riesgos que a su vez puede afectar a la evaluación de la inversión inicial.

Normalmente no es necesario, ni siquiera deseable, planificar todo el proyecto o programa en detalle. En un proyecto, la primera etapa será planificada en detalle, pero el resto de la obra se planea en un nivel superior. En un programa, los planes para el primer tramo estarán en mayor detalle que el resto de la obra. Esto se refiere a la planificación de onda como a la rodadura. Por ello, la documentación de entrega será en dos partes, los planes de entrega globales y los planes de entrega detallados para la primera etapa o tramo.

Una vez que el proyecto o programa has sido autorizado, estos documentos serán parte de la línea base. Durante la fase de entrega, el progreso será monitoreado y comparado con los documentos de la línea base.

 

Consolidar la documentación de definición

Al final del proceso de definición, una solicitud de autorización se presentará al patrocinador del proyecto o programa. La decisión de si se debe o no proceder a la fase de entrega se realizará después de una revisión de la documentación pertinente. Si la autorización se obtiene, el siguiente paso es movilizar la primera etapa o tramo de la fase de entrega. Si se rechaza la autorización se realizará una versión mínima del proceso de cierre de desmovilizar el equipo de definición y archivar la información.

Aunque la naturaleza de lo que está sometido a la aprobación variará de acuerdo con el contexto, es común el proporcionar tres documentos:

• Plan de gestión de proyectos o programas

• Este documento resume o reúne a todos los planes de gestión para el proyecto o programa. Puede ser un documento único, autónomo con una sección para cada función relevante o una colección de planes de gestión independientes.
  

• En una organización madura que tiene planes de manejo estándar en uso en toda su cartera de proyectos y programas, sólo será necesario que el plan de gestión global pueda cruzar Referencia con estos y resaltar las adaptaciones hechas para el contexto de la obra actual. Un patrocinador que esté familiarizado con estas normas de organización sólo deberá tener en cuenta las adaptaciones que le asegure que el trabajo tiene la gobernabilidad necesaria en su lugar.

• Caso de negocio

• El caso de negocio explica la justificación de la obra. Se resumirá el alcance y equilibrar esto con el costo y el riesgo necesario para lograrlo. Al hacerlo, se cruzará de referencia los documentos de entrega y de contenido más detallados, como la especificación, los presupuestos, el registro de riesgos y así sucesivamente.

• Plan de entrega del proyecto o programa

• El plan de entrega muestra cómo se lograrán los objetivos. En él se resumen los documentos de entrega e incluirá un calendario general, las necesidades de recursos, el flujo de caja y las estructuras organizativas. Este plan puede cubrir todo el trabajo que se hará o puede cruzar de referencia con planes más detallados para las etapas, tramos o áreas funcionales, como la comunicación, el riesgo o la calidad.

  
  

Movilice

Una vez recibida la autorización, el proyecto o programa se pueden movilizar. Esto pone en marcha todos los equipos, las instalaciones y otros recursos que se requieren para alcanzar los objetivos.

Proyectos y programas

En pequeños proyectos las actividades de definición pueden ser gestionadas y realizadas por el director del proyecto, pero la combinación de un patrocinador y director independiente es el requisito mínimo. También puede ser posible combinar las fases de identificación y definición en un solo proceso.

Este proceso crea una gran cantidad de documentación. Demasiada documentación es tan perjudicial para el éxito potencial de la obra como demasiado poca. La sección de documentación de la praxis no debe ser vista como el conjunto de documentos que necesitan ser producidos. Más bien es la gama de documentos que se pueden utilizar.

La decisión sobre el particular conjunto que mejor se adapte a la escala y la complejidad de cada proyecto o programa es una parte importante de este proceso.

Un elemento importante de esta es decidir lo que constituye la documentación pertinente a los efectos de solicitar la autorización. En pequeños proyectos de la documentación puede ser destilada en puntos clave en una presentación al patrocinador. En los grandes proyectos o programas los documentos de gobierno y de administración pueden resumirse al patrocinador para su consideración y tener disponibles para la inspección todos los documentos detallados según se requiera.

En algunos contextos, el proceso de definición puede ser realizado por una organización cliente. La documentación definición se puede dar a una organización contratista para los planes de la entrega. El proceso de definición se divide entonces entre el lado del cliente del proyecto y el lado contratista del proyecto.

En los programas más grandes del proceso de definición puede ser un pequeño proyecto en su propio derecho. Se puede ejecutar como un proyecto con la documentación de definición del programa y plan de entrega como los resultados del proyecto. Todos los aspectos del modelo de proceso son escalables y versiones más pequeñas se pueden anidar dentro de las más grandes.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción