Gestión de beneficios

General

Gestión Beneficios define los beneficios, implementa el cambio necesario y asegura que los beneficios se realizan. Sus objetivos son:

  • Definir los beneficios y dis-beneficios del trabajo propuesto;
  • Establecer mecanismos de medición;
  • Implementar cualquier cambio necesario con el fin de obtener beneficios;
  • Mejorar la medición y la comparación en el caso de negocio.

La realización de beneficios es la fuerza impulsora detrás de cualquier proyecto, programa o portafolio. La definición de un beneficio es amplia - es simplemente un impacto positivo del cambio. Dado que cualquier cambio tiene el potencial de tener un impacto negativo, la gestión de beneficios también abarca la gestión de dis-beneficios. Estos son los efectos negativos del cambio que la organización de acogida está dispuesto a aceptar como parte del costo de lograr los beneficios positivos.

Algunos de los beneficios son tangibles y otros no. Ejemplos de beneficios tangibles son "costos reducidos" o "puestos de trabajo creados”. Los beneficios intangibles son cosas como "mejorar la reputación corporativa" o "disminuir el riesgo".

El valor de los beneficios es un insumo vital para la evaluación de la inversión en el caso de negocios. El modelo de negocio es propiedad del patrocinador que es, por lo tanto, en última instancia, responsable de la realización de los beneficios en el caso de negocios.

Los beneficios se derivan de los resultados a través de la gestión del cambio. La responsabilidad del día a día en la implementación del cambio y la realización de beneficios se encuentra con uno o más gestores del cambio de negocio. La relación entre el proyecto o los directores de programas y el gerente (s) de cambio en el negocio es crucial. La entrega de los productos y la gestión del cambio deben estar estrechamente coordinadas.

El procedimiento de la gestión de beneficios tiene cinco pasos principales:

 

 

Planificación explica cómo se gestionarán los beneficios. En él se establecen políticas para aspectos como la medición, funciones y responsabilidades, las prioridades y los indicadores clave de rendimiento. Si el enfoque destinado a la gestión de beneficios se ha definido en un plan de gestión del alcance más amplio de la etapa de planificación puede implicar simplemente revisión y actualización de la sección correspondiente de dicho documento.

Una vez que el trabajo se ha autorizado y los recursos necesarios son movilizados para que el trabajo de gestión de beneficios pueda comenzar, la etapa de iniciación ha comenzado.

En situaciones menos complejas (por ejemplo, un proyecto de la entrega de un único beneficio), los pasos de planificación y de iniciación pueden ser realizadas como parte de un procedimiento de gestión del alcance global. En los programas, la gestión de beneficios  justificará un plan de gestión de beneficios dedicado.

Beneficios dependen de la obtención de los productos y el logro de resultados. Las interrelaciones entre estos se han definido durante la gestión de requisitos utilizando técnicas como la cartografía de  beneficios. Cada beneficio (y des-beneficio), entonces tiene que ser cuantificado y valorado.

Es muy fácil de describir una prestación como "aumento de las ventas", pero mucho menos fácil de cuantificar con precisión. Numerosos estudios han mostrado una tendencia a sobreestimar la cantidad de beneficios que resultarán de una iniciativa de cambio. Este paso en el procedimiento utiliza técnicas como talleres, estudios piloto o Delphi para compensar el optimismo individual o la presión de la organización.

El valor puede expresarse de muchas maneras y beneficios y se refiere a menudo como "financiero" o "no financiero". Como la mayoría de casos de negocio se basan en algún tipo de evaluación de la inversión financiera, los beneficios deben ser valorados en términos financieros siempre que sea posible.

Si bien puede ser relativamente sencillo proporcionar un valor financiero para 'aumento de las ventas’, es menos fácil de calcular el valor financiero de algo como "mayor eficiencia" y difícil hacerlo para algo como 'mejorar la satisfacción del cliente’. Un caso de negocio aceptable debe tener beneficios cuantificables que sean mayores que los costos. Es muy peligroso confiar en la "sensación de bienestar" de los beneficios intangibles y no cuantificables en un caso de negocio.

Este paso será aplicar diversas técnicas para estimar el valor económico de los beneficios para que estos puedan ser comparados con el costo financiero de la realización de los beneficios.

Es importante aplicar el mismo rigor al tiempo de cuantificar y valorar dis-beneficios como al realizar ese procedimiento en beneficios. Sólo entonces el caso de negocio se podrá considera robusto.

Planificación de la realización implica la captura de las mediciones iniciales y acordar objetivos. Mediciones iniciales identifican el rendimiento actual de una operación por lo que las mejoras se pueden medir. Un plan de entrega de beneficios ilustra el cronograma y los hitos para la realización de beneficios, incluidas las dependencias de los resultados del proyecto o interacciones con los beneficios.

En muchos guías, la gestión de beneficios es vista como una función única para programas.

Praxis mantiene que el proceso de realización de beneficios puede ser parte de un ciclo de vida de proyecto cuando la complejidad de alcance es baja, e.g. donde una salida entrega un beneficio.

Beneficios son realizados cuando algo cambia. Esto usualmente envuelve cambio permanente de actitudes y comportamientos lo mismo que cambios físicos. Fallos insertando nuevas actitudes y comportamientos de tal forma que ellos llegan a ser la práctica normal son a menudo los más grandes riesgos de la realización de beneficios en el caso de negocio. Un fuerte énfasis en la gestión de cambio es una parte esencial del paso de realización. 

Un gerente de cambio de negocio necesita asegurar que esos cambios son permanentes y hacer seguimiento de los beneficios asociados. La gran parte de los beneficios puede ser solamente alcanzada después de que un proyecto o un programa se han completado. Acciones a largo plazo y monitoreo para realización continua debe ser documentada como parte del paso a la situación de negocio-como-de-costumbre.

Cuando se está implementando cambio, nuevas oportunidades para beneficios adicionales deben ser siempre buscadas.  

 

Proyecto, programas y portafolios

La mayoría de los proyectos concluyen con la entrega de una salida, pero donde la relación entre la producción y el beneficio es menos compleja, el ciclo de vida del proyecto puede incorporar el proceso de realización de beneficios.

Si un proyecto se limita a la entrega de una salida, este puede o no exigir al administrador de proyecto el participar en la realización de los beneficios de alguna manera.

Cuando un proyecto es la entrega de una salida a un cliente bajo contrato, el director del proyecto por lo general no tiene ninguna participación formal en la realización de beneficios. Sin embargo, el director del proyecto debe estar familiarizado con el caso de negocio del cliente y puede ser capaz de sugerir mejoras de valor a lo largo del camino.

Cuando un proyecto es la entrega de una salida como parte de un programa o del portafolio, el director del proyecto debe trabajar en estrecha colaboración con otros miembros del equipo de gestión del programa y los gestores del cambio empresarial en particular.

Cuando los objetivos se hacen más complejos con múltiples beneficios, resultados y productos, el trabajo es claramente en la categoría de "programa". El manejo de esta compleja red de estas metas es el objetivo principal de la gestión del programa.

Un aspecto determinante es la jerarquía de casos de negocio que se presenten. El caso de negocio programa general se puede dividir en los tramos de los casos de negocios y aún más sub-dividido en casos de negocios de proyectos individuales. Al igual que con los objetivos, se trata de formas complejas interrelacionadas.

La atribución de beneficios a los casos de negocios de proyectos individuales puede ser un ejercicio difícil. Doble contabilidad de beneficios a través de un programa puede surgir, sobre todo cuando se trata de las aprobaciones de inversión. Esto debe ser abordado de una manera pragmática y resuelto a través de la cartografía de beneficios previa consulta de los interesados. En su caso, el beneficio debe ser atribuido a un proyecto específico basado en el principio de la mayor contribución.

Un enfoque coherente de la gestión de beneficios debe ser mantenido a través del programa, en particular para la consistencia de la medición. Sin esto, es difícil agregar beneficios a través de múltiples proyectos y evaluar su impacto colectivo sobre el rendimiento del negocio.

Los beneficios de un portafolio estándar gira en torno al simple hecho de que los proyectos y programas gestionados y coordinados de forma coherente son más eficientes.

Portafolios estructuradas tendrán un conjunto de objetivos derivados de los objetivos estratégicos - que es justo asumir han sido considerados como beneficiosos para la organización de alguna manera. Aparte de la gestión eficiente y la coordinación de proyectos y programas, los beneficios del portafolio se entregan por completo a través de los proyectos y programas que lo componen.

El papel del portafolio es asegurar que estos beneficios colectivos son consistentes con los objetivos estratégicos. Mapeo de estrategia utiliza los principios de diagramas de influencia para garantizar que las decisiones de inversión, y el alcance de cada proyecto y programa, son impulsados por la contribución de los beneficios para el logro de la estrategia operativa, organizativa o de negocios.

Al igual que con los programas, los portafolios deben asegurarse de que el enfoque de la gestión de beneficios es consistente a través del mismo, lo que permite la priorización y el equilibrio de las actividades en el proceso de gestión para hacerlo eficaz. Una política bien definida y flexible para la gestión de beneficios del portafolio también reducirá el trabajo necesario para desarrollar planes de gestión a nivel de proyecto y programa.

Los portafolios son capaces de reunir y evaluar los datos a largo plazo sobre el desempeño de la gestión de beneficios. Esto se puede utilizar para mejorar las prácticas de gestión de beneficios al compartir y aplicar las lecciones aprendidas, idealmente a través de un sistema de gestión del conocimiento.

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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30th November 2015Link to Italian page added

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