Proceso de entrega

General

La fase de entrega de un pequeño proyecto puede comprender sólo una etapa; la fase de ejecución de un programa puede comprender un solo tramo. La mayoría de los proyectos y programas comprenderán múltiples etapas o tramos que se llevan a cabo en serie o en paralelo.

Cualquiera que sea el contexto, la gestión de cada etapa o tramo seguirá un 'plan, haga, verifique, actúe’ básico ciclo, a veces conocido como el ciclo de Shewhart.

En el proceso de entrega:

  • ‘plan' se convierte en 'autorizar el trabajo';
  • 'haga' se convierte en 'coordinar y monitorear el progreso";
  • ‘verifique’ se convierte en "actualizar y comunicar";
  • 'actúe' se convierte en 'acciones correctivas'.

Los objetivos de la entrega de un proyecto o programa son entonces:

  • delegar la responsabilidad de la producción de entregables a las personas adecuadas;
  • supervisar la ejecución de la obra y hacer seguimiento contra los planes de entrega;
  • cuando sea necesario, emprender acciones para mantener el trabajo en línea con los planes;
  • escalar los problemas y volver a planificar si es necesario;
  • aceptar un trabajo, que ya se ha completado;
  • mantener la comunicación con todas las partes interesadas.

El ciclo se repetirá para la duración de cada etapa o tramo hasta que se alcanza un límite. El equipo de gestión operará el ciclo dentro de su autoridad definida, es decir, mientras que el trabajo se mantiene dentro de las tolerancias acordadas. Si se sobrepasan las tolerancias o se prevé que se superen, entonces los problemas se escalaran al patrocinador para la orientación, la acción de apoyo o, en casos extremos, una decisión sobre la justificación continuada de la obra.

El ciclo ‘plan, haga, verifique, actúe’ y las actividades que se describen a continuación se muestran como pasos discretos en un flujo de trabajo. En realidad, un día típico del gestor de un proyecto o programa implicará elementos de todas estas actividades que están conectados de una manera que no se muestran en el diagrama siguiente. 

 

 

Autorice el trabajo

Gran parte del trabajo de planificación realmente se ha completado en el proceso de definición (si este es el comienzo de la fase de entrega) o en el proceso de límites (si este es el segundo o subsiguiente fase o tramo).

En este punto tendrá que ser ampliado o promulgado dependiendo del contexto de la planificación previa. Por ejemplo:

  • Una etapa de un proyecto más pequeño puede ser dividido en paquetes de trabajo que comprenden una serie de productos. Estos paquetes de trabajo pueden entonces ser asignados a los equipos con recursos internos.

  • Una etapa de un proyecto más complejo más grande puede ser dividido en sub-proyectos que siguen especialidades técnicas, tales como cimientos o los servicios eléctricos en un proyecto de construcción. Estos subproyectos pueden ser realizadas por organizaciones externas en los términos contractuales con iniciación formal asociada.

  • En un tramo del programa, la entrega incluirá proyectos y trabajos corrientes. La actividad laboral autorizada a nivel de programa se podría entonces equiparar, por ejemplo, al proceso de identificación a nivel de proyecto. El equipo del proyecto a continuación dará un resumen del proyecto desde el que seguir el resto de su ciclo de vida.

La naturaleza exacta de esta actividad varía considerablemente según el contexto de la obra. Sin embargo, los principios básicos son los mismos: la etapa o tramo se divide en secciones manejables las cuales están documentadas y se delegan a individuos, grupos o proveedores.

Delegación requiere que aquellos los que se les está asignando el trabajo tengan claros los objetivos y cómo el trabajo será coordinado y monitoreado. Especificaciones claras para el trabajo delegado deben ir acompañadas de extractos pertinentes de los documentos de gobierno para asegurar que los gestores y los realizadores de los trabajos entienden cómo funcionará la relación.

 

Coordine y monitoree el progreso

En todos, pero el más pequeño de los proyectos, los diferentes individuos y los equipos estarán trabajando en diferentes aspectos del proyecto o programa en un momento dado. Esto requiere coordinación para garantizar que los diferentes paquetes de trabajo o sub-proyectos dentro de un proyecto o proyectos dentro de un programa, pueden coexistir. Puede ser que dos equipos en un proyecto tienen que trabajar en un solo espacio físico; dos proyectos en un programa puede requerir recursos comunes pero limitados; dos paquetes de trabajo pueden tener un impacto en un entregable común.

El equipo de gestión puede ser capaz de evitar muchos conflictos potenciales en la planificación inicial y en la forma en que autorizan el trabajo. Sin embargo, siempre habrá una gran cantidad de trabajo llevado a cabo en paralelo. Cuanto mayor es la complejidad, más de cerca el trabajo necesita la coordinación del equipo de gestión. Cada equipo de entrega proporcionará el equipo de gestión con informes periódicos, pero también debe tener líneas claras de comunicación que les permitan escalar problemas o pedir orientación en cualquier punto.

Información de progreso puede ser en forma de informes periódicos basados en el tiempo o informes de progreso basados en eventos. El equipo directivo debe consolidar estos informes para comprender el estado general del proyecto o programa. En el proceso de  consolidación, el equipo directivo tendrá que retroalimentar la información a los equipos de entrega que pueden verse afectados por el progreso en otras partes del proyecto o programa.

Esta actividad utilizará muchos de los pasos específicos de procedimientos de administración tales como la evaluación de las solicitudes de cambio, la implementación de respuestas a los riesgos, la participación con las partes interesadas y así sucesivamente.

Dependiendo de la complejidad del trabajo, la responsabilidad de la supervisión y la consolidación de los avances se puede dar a una función de apoyo independiente para dar tiempo libre a los equipos de gestión y entrega y probablemente, a garantizar una mayor coherencia en la presentación de informes.

 

Actualizar y comunicar

La documentación se actualizará de forma regular según lo especificado por los planes de gestión pertinentes. Algunos documentos, como cronogramas, van a ser muy dinámicos, con actualizaciones frecuentes. Otros, por ejemplo, el caso de negocio, serán revisados en los puntos importantes, como los límites de la etapa o tramo.

Por supuesto, la documentación rutinaria de actualización y revisión deberán complementarse con una revisión ad hoc que se rige por la experiencia y el juicio del equipo de gestión. Por ejemplo, si hay una combinación importante de lo previsto, el riesgo y cambios financieros que impactan de forma cumulativa el caso de negocio, el equipo de gestión no debe esperar hasta la próxima revisión de rutina.

El progreso se comunicará de forma rutinaria a los interesados de acuerdo con el plan de comunicación. Cuando cualquier aspecto de la obra supera, o se prevé que excederá, las tolerancias acordadas, entonces la situación debe ser escalada al patrocinador. 

 

Acción Correctiva

Un cierto grado de acción correctiva existirá todo el tiempo. Esta es la esencia del trabajo de coordinación y puede ser tan simple como la reprogramación de las reuniones o la asignación de una tarea a otra persona debido a una enfermedad.

Esta actividad la acción correctiva se trata de una acción más significativa que constituye una desviación del plan previsto. La gama de ejemplos de lo que constituye una acción correctiva es enorme y la forma en que se gestiona es principalmente basada en la experiencia y el juicio del equipo de gestión.

Dos características que lo definen son:

  • ¿Qué aspectos de la obra comprende la acción correctiva?
  • La acción necesaria puede referirse a cualquiera o todos los componentes fundamentales P3 en cualquier combinación. Podría ser muy tangible en que un producto no ha superado el ensayo de control de calidad (ámbito de aplicación), la entrega de material se retrasa (esquema) o los recursos han sido subestimada (recurso y costo). Podría ser menos tangible, donde, por ejemplo, nuevos riesgos han sido identificados que aumentan significativamente el riesgo global, o grupos de interés influyentes han cambiado su posición con respecto a la obra

  • Es importante entender la forma en que los componentes fundamentales del trabajo se interrelacionan. ¿Cómo la necesidad de desprenderse de un producto y reconstruirlo puede afectar el cronograma?; ¿cómo un cambio en el cronograma afecta a los riesgos y la disponibilidad de recursos?; ¿que interesados se ven afectados y cómo?; ¿cuáles son los efectos del programa revisado en los acuerdos de financiación? - Y así continúa.

  • La comprensión de estas complejas interrelaciones viene de planificación y mantenimiento de la documentación de entrega completa. En resumen, si el trabajo fue inadecuadamente planificado, este será muy difícil de controlar.

  • ¿Qué tan grave es la acción correctiva?
  • La primera y más obvia distinción para la gravedad proviene de las tolerancias establecidas en los planes de manejo. Cuando los planes de entrega se actualizan con el progreso se debe ser capaz de no sólo identificar que las tolerancias se han superado, pero predicen que las tolerancias pueden ser excedidas en algún momento en el futuro.

    Si las técnicas adecuadas se han definido e implementado, la escalada debería producirse sobre la base de que es probable tener un problema, en lugar de que ha ocurrido un problema. Por tanto, la acción correctiva es algo que puede ser discutido y acordado entre el gerente y el patrocinador a través de la parte de la exhalación del proceso antes de su implementación.

    Incluso con los mejores procedimientos de planificación y control, siempre es posible que ocurran acontecimientos que no se habían previsto. El fallo de una pieza vital del equipo o de la insolvencia de un proveedor puede tener un efecto inmediato e impredecible. En estos casos la acción correctiva necesaria puede implicar una significativa replanificación. Planes de entrega no sólo pueden ser necesario ajustar pero reelaborar.

    La última consideración es el efecto en el caso de negocio. ¿Se pueden retrabajar los planes de tal forma que el proyecto o programa permanece justificable? Sino, la acción correctiva puede ser cerrar prematuramente el proyecto o programa para prevenir más inversión que no generara un retorno adecuado.

 

Acepte el trabajo completado

En algún momento durante la coordinación y supervisión  un equipo de entrega va a decir al equipo de gestión "este trabajo está terminado". Dependiendo del contexto, el equipo de entrega puede haber realizado el control de calidad y simplemente presentar los resultados como prueba de que el trabajo se haya completado o puede ser que el equipo de gestión es responsable de control de calidad y ahora debe probar los resultados de los esfuerzos del equipo de entrega.

Esto puede ir desde la inspección directa de componentes estándar a extensas pruebas y, contractual cierre de sesión formal. Ya sea formal o informal, la aceptación significa la transferencia de la propiedad de la obra y sus productos desde el equipo de entrega al equipo de gestión.

Una vez que el trabajo ha sido la documentación de entrega aceptada debe ser actualizada y si es necesario, la aceptación debe ser comunicada a las partes interesadas pertinentes.

 

Proyectos y programas

Los proyectos pequeños pueden simplemente aplicar el proceso de entrega, sino cuando la complejidad del trabajo aumenta se hace necesario dividirla en pedazos manejables. Esta descomposición toma dos formas principales, horizontales y verticales.

Lo que puede ser llamado la descomposición "horizontal" implica dividir la fase de entrega en etapas o tramos. Estos ayudan al equipo de gestión al permitir que técnicas como la va / no va de control y planificación de olas sucesivas.

Descomposición 'Vertical' implica delegar paquetes de trabajo. Esto puede tomar la forma de sub-proyectos o paquetes de trabajo dentro de un proyecto o proyectos dentro de un programa.

Esta descomposición requiere procesos adicionales. Cuando se crean las etapas y tramos existen límites entre ellos. Éstos se gestionan a través del proceso de límites. Cuando el trabajo se delega a través de la descomposición vertical, este se gestiona a través del proceso de desarrollo.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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8th May 2017Reference in diagram to 'Manage boundaries' changed to 'Boundaries process'
8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

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