Ciclo de vida

General

Un ciclo de vida P3 ilustra las distintas fases que tienen una idea inicial, la captura de requisitos de los interesados, desarrollar un conjunto de objetivos y luego entregar esos objetivos.

Los objetivos de la gestión del ciclo de vida son:

• Identificar las fases de un ciclo de vida que coincida con el contexto de la obra;
• Las actividades de la estructura de gobierno de acuerdo con las fases del ciclo de vida.

Los proyectos y programas son los principales mecanismos para la entrega de los objetivos, mientras que los portafolios están más centrados en la coordinación y gobierno de la entrega de múltiples proyectos y /o programas. Como resultado los ciclos de vida del proyecto y programa tienen muchas similitudes y siguen el mismo enfoque básico.

El ciclo de vida más simple es un ciclo de vida del proyecto que sólo se preocupa por el desarrollo de una salida:

 

 

Todo comienza con alguien que tiene una idea que vale la pena investigarla. Esto desencadena una gestión de requisitos de alto nivel  gestión y evaluación de la viabilidad de la idea de crear un caso de negocio requisitos de nivel. Al final de la fase hay una puerta cuando una decisión de continuar o no con la definición más detallada (y por lo tanto costosa) de la obra es tomada.

Si la idea es lo suficientemente buena, el trabajo se seguirá hasta una definición detallada que produzca una justificación completa de la obra. Una vez más, esto termina en una puerta en la que se tomó la decisión de si debe o no proceder a la fase de entrega.

Una vez que la salida se ha producido por lo general está sujeta a un proceso de aceptación antes de ser entregado oficialmente a su nuevo propietario. El ciclo de vida llega a su fin con el cierre del proyecto.

Todas las salidas están destinadas a generar beneficios y esto se puede mostrar como una fase adicional:

 

 

Estos ciclos básicos de vida se pueden ajustar para muchos contextos diferentes, como por ejemplo en circunstancias en que el trabajo es:

  • realizado por un contratista en nombre de un cliente;
  • un proyecto que forma parte de un programa;
  • el alcance puede definirse temprano o evolucionar a medida que progresa el trabajo.

El ciclo de vida también está fuertemente influenciado por la complejidad del ámbito de trabajo, por ejemplo, donde el trabajo:

  • incluye el logro de los resultados y beneficios;
  • es extenso y necesita segmentación.

Estos contextos más complejos requieren ciclos de vida más sofisticados y éstos se denominan generalmente programas.

La estructura por fases de los ciclos de vida facilita la creación de mecanismos de gobierno, tales como:

  • Cada fase del ciclo de vida descrito en este tema tiene una entrada correspondiente en las secciones de métodos, competencias y capacidad de madurez de Praxis.

  • Procesos definidos - la gestión de cada fase se pueden describir como un proceso compuesto por un número de actividades relevantes.

  • Etapas y tramos - la fase de entrega se puede subdividir en paquetes de trabajo, normalmente llamada etapas de los proyectos y tramos en los programas.

  • Revisión de Puerta - éstos se llevan a cabo al final de una fase, etapa o tramo. El patrocinador tendrá en cuenta el rendimiento hasta la fecha y los planes para la fase siguiente, el escenario o tramo antes de decidir si el modelo de negocio sigue siendo viable, práctico y alcanzable.

  • Revisiones Posteriores - aprender de la experiencia es un factor clave en la madurez. Revisiones post-proyecto y post-programa documentan las lecciones aprendidas para su uso en el futuro.

  • Revisiones de Beneficios - éstos miden el logro de beneficios contra el modelo de negocio.

Los dos enfoques principales para las fases del ciclo de vida son en serie y en paralelo. La diferencia fundamental entre estos es si los requisitos y las soluciones se pueden definir por adelantado o pueden evolucionar a lo largo del ciclo de vida.

Dos factores influyen en si se utilizará un ciclo de vida en serie o en paralelo.

En primer lugar, si las entregas pueden, o deben ser, especificadas sustancialmente antes de que el trabajo comienza, el ciclo de vida será predominantemente serie. Cuando una especificación evoluciona a medida que el trabajo avanza, el ciclo de vida será paralelo.

En segundo lugar, incluso si el trabajo podría ser completamente especificado de antemano, se puede reducir la duración total de un proyecto o programa si el trabajo de especificación y la entrega se ejecutan en paralelo. Esto es a menudo llamado 'vía rápida'.

Ciclos de vida paralelas facilitan métodos de entrega, como la ingeniería ágil y concurrente.

Ciclos de vida de desarrollo trabajan en conjunto con el ciclo de vida P3. Éstas se centran en el contexto técnico específico de la obra y la forma en que se llevará a cabo, a diferencia de cómo se gestionarán el proyecto, programa o portafolio. Ciclos de vida de desarrollo comúnmente citados incluyen cascada y en 'V'.

 

Proyecto

El alcance de un ciclo de vida del proyecto puede adoptar diversas formas para adaptarse al contexto. Algunos proyectos serán parte de un programa y sólo se ocupa de los productos que se entregan (el ciclo de vida del proyecto tradicional).

Algunos de los proyectos incorporan la gestión del cambio y la realización de beneficios (el ciclo de vida del proyecto extendido). Algunas aplicaciones (por ejemplo, el coste de la vida entera) pueden considerar el ciclo de vida completo del producto, pero esto está fuera del alcance de Praxis.

Cuando un contratista está trabajando para un cliente, el contratista "proyecto" puede simplemente ser las fases de desarrollo, de traspaso y cierre de proyecto del cliente que incluye la identificación, definición y realización de beneficios.

Un ciclo de serie típica de vida del proyecto se muestra a continuación:

 

 

 

  • Identificación - en esta fase se desarrolla la idea inicial y se crea un resumen del proyecto. Un patrocinador es nombrado y, si es posible, un director de proyecto. Análisis suficiente se debe realizar para permitir la toma de decisiones a los interesados de alto nivel, encabezados por el promotor del proyecto:

    • ¿Es probable que el proyecto sea deseable, factible y viable?
    • ¿Vale la pena invertir en la fase de definición?

  • Definición - en esta fase los requisitos se evalúan con mayor detalle y la solución preferida es especificada. Los planes de gestión, planes de entrega y caso de negocio se desarrollan y estos tienen que ser aprobados por el patrocinador antes de pasar a la siguiente fase.

  • Entrega - esta fase puede subdividirse en etapas. Al final de cada etapa, la justificación de continuar con el proyecto se revisará.

  • Entrega y cierre - los resultados de los proyectos son entregados y aceptados por el patrocinador, cliente o usuarios según sea necesario.

  • Realización de Beneficios - en su caso, un proyecto puede incluir una fase de realización de beneficios. Esta se realiza normalmente donde hay un proyecto no complejo y que tenga una relación uno a uno la salida y el beneficio.

El ciclo completo de vida del producto también incluye:

  • Operación - continuo apoyo y mantenimiento;
  • Terminación - cierre al final de la vida útil del producto.

En un ciclo de vida del proyecto paralelo, la mayoría de las fases se solapan y puede haber múltiples entregas de entregables provisionales antes del cierre del proyecto.

 

 

La característica significante del ciclo de vida en paralelo es su retroalimentación entre fases. La entrega del trabajo inicial a ser definido influencia la siguiente pieza de definición. Similarmente, la experiencia de traspaso, realización de beneficios y operaciones puede retroalimentarse en fases anteriores para crear series de iteraciones.

En vez de mostrar el ciclo de vida en paralelo en términos cronológicos, se le puede ilustrar como un trabajo iterativo que es repetido tan a menudo como sea necesario para entregar un producto después de que el Proyecto ha sido cerrado.

 

 

La idea de trabajar iterativamente o en paralelo es tomada de su conclusión lógica en el método agile comúnmente utilizado en desarrollo de sistemas de tecnología de la información.

 

Programa

Un ciclo de vida de programa típico es mostrado abajo:

 

 

  • Identificación -la visión y modelo de negocio para el programa se crean en esta fase. Un patrocinador es designado para supervisar la fase y proporcionar un mecanismo para la aprobación. Los beneficios esperados se resumen y se prepara un breve programa. Análisis suficiente debe realizarse para que los principales actores, encabezados por el patrocinador del programa, puedan tomar dos decisiones:
    • ¿Es probable que el programa sea viable?
    • ¿Vale definitivamente la pena de invertir en la fase de definición?

  • Definición - la visión se desarrolla en una descripción detallada del estado final del programa, se refiere a menudo como un modelo. Los planes de gestión, planes de entrega y caso de negocio se desarrollan de manera que el patrocinador y los principales interesados puedan tomar una decisión informada sobre si proceder con el programa.

  • Entrega - esta fase por lo general se divide en grupos de proyectos denominados tramos que cada uno entregue un cambio beneficioso en su propio derecho. Una revisión al final de cada tramo evalúa la justificación de continuar en el programa.

  • Beneficios realización – Tan pronto como nuevas productos son entregados por proyectos, se tiene que hacer una transformación del trabajo para garantizar las nuevas formas de trabajar se incrustan en negocio-como-de-costumbre. Los beneficios se miden y se comparan con la línea base en el caso de negocios. Esta fase está segmentada para reflejar el hecho de que la gestión del cambio necesario para obtener beneficios no es constante y su nivel fluctuará.

  • Cierre - el cierre de los últimos proyectos, cierre de los presupuestos y la desmovilización de los equipos de gestión y ejecución de los programas.

La realización de beneficios suele continuar después del cierre del programa. Algunos miembros del equipo del programa (típicamente los gerentes de los patrocinadores del programa y de cambio de negocio) continuarán en sus funciones para asegurar que los beneficios se realizan según lo requiera el caso de negocio.

Ciclos de vida del programa son paralelos inherentemente. Aunque la fase de definición producirá suficiente detalle como para autorizar la entrega, cada serie y proyecto instiga mayor definición detallada. Como cada proyecto ofrece salidas, la realización de beneficios se ejecutará de forma paralela a la fase de ejecución de los programas.

 

Portafolio

A diferencia de los proyectos y programas, portafolios tienen menos probabilidades de tener un inicio y final definido. Gestión del portafolio es un ciclo más continuo coordinando proyectos y programas. Puede, sin embargo, estar limitada por un ciclo de planificación estratégica que revisa la estrategia durante un período definido. Si una organización tiene, por ejemplo, un ciclo de planificación estratégica de tres años, entonces el ciclo del portafolio tendrá limitaciones de tiempo compatibles:

 

 

El objetivo del portafolio es coordinar los proyectos y programas.

  • Iniciación - Se trata de una fase de una sola vez que representa el punto en el que la organización de acogida decide crear un portafolio. Es donde se crea la infraestructura que permite que el ciclo del portafolio opere.

El ciclo de vida del portafolio es inherentemente paralelo. En cualquier punto en el tiempo el énfasis puede estar en una fase u otra, pero será llevado a cabo de forma simultánea en todos los aspectos.

  • Definición - los proyectos, programas y el cambio requerido a negocios-como-de-costumbre para cumplir con los objetivos del portafolio se identifican y evalúan en un proceso de selección que maximiza la eficacia y eficiencia del mismo.

En el modelo de proceso Praxis estas cuatro fases paralelas son combinadas dentro del proceso de gestión del portafolio.

  • Categorización - los proyectos y programas pueden ser organizados en 'sub-portafolios o grupos que comparten ciertas características, tales como la alineación con determinados objetivos estratégicos.

  • Priorización - prioridades se pueden establecer por objetivo estratégico, retorno de la inversión o cualquier otra métrica seleccionada. En el supuesto de que ninguna organización tenga los recursos suficientes para hacer todo lo que quiere, el proceso de priorización es la base de la siguiente fase.

  • Equilibrio – el portafolio debe ser equilibrado en términos de riesgo, uso de recursos, el flujo de caja y el impacto en el negocio.

Gestión del portafolio incorpora la gestión global de los proyectos y programas dentro de la organización de acogida. El equipo de gestión del portafolio puede ser responsable no sólo de la coordinación de los proyectos y programas para entregar los objetivos estratégicos, sino también para mejorar la madurez del proyecto, programa y gestión de portafolio.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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24th March 2015Link to Italian page added

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