Gestión de organización

General

La gestión de organización se refiere a crear y mantener una estructura de gestión aplicable al proyecto, programa o portafolio y el contexto en el cual opera.  Sus objetivos son:

  • Diseñar una organización apropiada al alcance de trabajo a ser gestionado;
  • Identificar y nombrar miembros al equipo de gestión; y
  • Mantener y adaptar la organización a través del ciclo de vida.

El procedimiento para gestionar la organización es simple:

 

 

La planificación para gestión de la organización incluye el diseño de una estructura que se ajuste al contexto y alcance del trabajo. Esto incluirá la descripción de políticas para reclutamiento del equipo y una referencia cruzada con las políticas de recursos humanos de la organización de acogida.

Hay una correlación fuerte entre los pasos de iniciar y cierre en la gestión de organización y los pasos de movilice y desmovilice en la movilización.

La diferencia es simplemente que la gestión de organización se refiere al equipo de gestión y movilización se refiere a entrega de recursos.

El paso de iniciación cubre el reclutar y llevar a cabo el entrenamiento necesario.

Las demandas sobre la estructura de la organización comúnmente cambiaran durante el curso del ciclo del Proyecto o programa. La organización debe ser corregida para tener en cuenta los requisitos de cambio.

Finalmente, la organización es cerrada y desbandada.

La estructura organizativa de los distintos proyectos, programas y carteras variará de acuerdo con el contexto y las necesidades específicas de cada situación. En términos generales, la organización siempre tendrá cuatro niveles principales.

 

 

El nivel externo en la organización representa el cuerpo que primero demanda el trabajo.  Este puede ser la compañía que mandando en el portafolio; un cliente demandando un Proyecto o un departamento demandando un programa. Cualquiera que sea la naturaleza de la organización externa, ella delega la responsabilidad para mirar por sus intereses al nivel de patrocinador.

La función de patrocinio, en conjunto con el proceso de patrocinio, proporciona el enlace entre la dirección y los niveles externos . Los campeones patrocinan el trabajo y se apropian el caso de negocio.

La naturaleza sensitiva del contexto de los niveles es importante cuando Praxis hace observaciones acerca de la relación entre ellos. Por ejemplo en el proceso de entrega, Praxis establece que “Cada equipo de gestión con reportes regulares de progreso”.

Esto es verdad sin importar si el considera un equipo de entrega de proyecto o un equipo de gestión de proyecto reportando a un equipo de gestión de proyecto o un equipo de gestión de proyecto actuando como un equipo de entrega a un equipo de gestión de programa.

El nivel de gestión es donde reside la responsabilidad del día a día de la gestión del trabajo. Los niveles de patrocinio y de gestión forman el equipo directivo, ya se trate de un proyecto, programa o equipo de gestión de portafolio. El nivel de entrega representa el equipo de proyecto, los contratistas y suministradores.

Todos los niveles son relativos y sensibles al contexto. Por ejemplo, la gestión del día a día de un programa incluye la provisión de patrocinio para los proyectos componentes. El equipo de gestión del programa verá los equipos de gestión de proyectos como sus equipos de entrega. Desde el punto de vista del equipo de gestión del proyecto, el equipo de gestión del programa son sus patrocinadores y tienen equipos de entrega en su personal y proveedores, creando salidas e información a los mismos.

Toda la estructura depende de buenos sistemas de delegación y control que garanticen que el nivel apropiado de la administración está involucrado en las decisiones clave.

Al lado de la estructura principal de cuatro niveles están la garantía y el apoyo. Un equipo de validación informa al patrocinador y proporciona confianza en que la gestión y prestación de los trabajos se llevan a cabo de manera eficaz y adecuada, que incluirá la adhesión a los distintos planes de gestión.

La unidad de apoyo proporciona servicios administrativos y técnicos tanto a la gestión y los niveles de entrega.

Algunas organizaciones basadas en proyectos, por lo general en la construcción o ingeniería, tendrán las personas que trabajan exclusivamente en un proyecto o programa en particular pero la mayoría de las organizaciones de acogida se basan en torno a una estructura departamental superpuesta con los proyectos y programas conocidos como organización matriz.

En una organización matricial, los recursos de entrega y, a veces los recursos de gestión informan tanto a su superior jerárquico como al proyecto o programa. Esto puede crear un conflicto entre las dos fuentes de autoridad y debe ser reconocido por la organización de acogida.

La organización se desarrollará durante el ciclo de vida. Durante el proceso de identificación y definición, estructuras especializadas pueden ser empleadas, algunos de los cuales pueden continuar en el proceso de entrega, pero no tiene que ser necesariamente así. Diferentes etapas o tramos de trabajo pueden requerir diferentes diseños organizacionales.

 

Proyectos, programas y portafolios

Adaptación de la estructura estándar para resultados de proyectos resulta en una organización como la que se muestra aquí abajo:

 

 

El patrocinador es un individuo que puede ser apoyado por otros directores seniors en proyectos de mayor envergadura. Un grupo como este puede ser conocido como la mesa del proyecto o el grupo de dirección. Este es el nivel que es más sensitivo al contexto. Por ejemplo, donde hay un proyecto dentro del programa en el cual el director del programa puede también tomar el rol de patrocinador de ese proyecto.

En el caso de un proyecto que involucra a una organización contratista y cliente, una junta del proyecto puede incluir representantes de ambos.

En proyectos pequeños, el apoyo y las responsabilidades del equipo gestor serán asumidos por el director del proyecto. A medida que la magnitud del trabajo aumenta, habrá una necesidad de recursos de apoyo independientes y directores de equipo que se ocupan de los paquetes de trabajo específicos.

La estructura de la organización del proyecto mostrando contratistas, departamentos, equipos y a veces las personas es a menudo representada por una estructura de desglose de la organización (OBS). Esto se puede combinar con una estructura de desglose del trabajo para producir una matriz de asignación de responsabilidades (RAM).

La principal adición a la estructura básica de la organización en cuanto a la gestión de los programas es el papel del gestor de cambios en el negocio (BCM). BCM se centra en la gestión de cambio y la gestión de los beneficios para lograr los establecidos en el caso de negocio.

El patrocinador del programa será apoyado por un grupo de altos directivos, aunque el patrocinador seguirá siendo responsable en última instancia por el caso de negocio. Estos altos directivos son a veces conocidos como el grupo patrocinador y debe comprender los altos directivos de las unidades de negocio más afectadas por el programa. Esto apoya una estrecha relación de trabajo y el entendimiento entre el programa y los afectados por el.

 


En una cartera normalmente hay sólo tres niveles de la organización, ya que los niveles externos y patrocinio son, en efecto, una y la misma cosa. Este nivel externo / patrocinio es generalmente responsable no sólo del logro de los objetivos del portafolio, sino también del desarrollo y disciplina de la gestión de P3. Esto se describe en el proceso de gobierno del portafolio y tiene paralelismos con la manera en que otros departamentos profesionales dentro de una empresa se rigen.

Idealmente, alguien en la mesa directiva de la organización representará la gestión P3. Esto hará que efectivamente esa persona sea el patrocinador de la cartera. 

 


La gestión de un portafolio es a veces dirigida por un grupo conocido como la oficina de manejo de proyectos (PMO). La PMO gestiona el portafolio y puedes también ser responsable por el desarrollo y promoción de la gestión de P3 en la organización de acogida.

La PMOs pueden estar constituidas en muchas formas diferentes pero en este contexto la PMO es sinónimo del equipo de gestión del portafolio.

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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