Gestion des exigences

Général

La gestion des exigences établit les désirs et les besoins des intervenants, puis les analyse afin de créer un ensemble de conditions de base pour l'utilisation dans le développement de solutions et la gestion des avantages. Ses objectifs sont de :

  • veiller à ce que tous les intervenants concernés aient la possibilité d'exprimer leurs désirs et leurs besoins;
  • concilier les multiples besoins des intervenants pour créer un seul ensemble viable d'objectifs;
  • atteindre le consensus des intervenants sur un ensemble de critères de base.

Une expression claire et convenue des exigences et de leurs critères d'acceptation est essentielle pour le succès de tout projet, programme ou portefeuille. Les exigences peuvent être exprimées en tant que livrables physiques, avantages commerciaux, aspirations, fonctions ou besoins techniques.

 

 

L'étape de planification définit les techniques et les approches qui sont utilisées pour travailler avec les intervenants afin de rassembler et d'accepter les exigences. L'étape d'initiation permet de mobiliser les ressources nécessaires et de démarrer la gestion des besoins.

Les étapes de planification et d'initiation sont généralement effectuées dans le cadre d'une procédure globale de gestion de la portée, mais peuvent être séparées là où les exigences sont particulièrement complexes ou étendues.

La première étape spécifique de la procédure est de collecter tous les types d'exigences. La plupart sont générés par des intervenants internes et externes (tels que les clients et les utilisateurs), mais il peut également y avoir un fond d'exigences légales ou réglementaires qui doivent également être incluses.

Les exigences doivent être analysées pour s'assurer qu'elles sont pratiques, réalisables et définir « quoi » est exigé plutôt que « comment » ce sera atteint. Une exigence bien spécifiée présente les caractéristiques suivantes :

  • unique : elle ne traite qu'une seule exigence fondamentale;
  • actuelle : elle est à jour et pertinente pour les besoins de l'entreprise;
  • cohérente : elle ne contredit pas les autres exigences;
  • compréhensible : elle est claire et sans ambiguïté;
  • vérifiable : la conformité des réalisations conçues pour satisfaire à l'exigence peut être vérifiée par inspection, démonstration ou essai;
  • traçable : l'exigence peut être tracée depuis le besoin d'origine, par le processus de réalisation jusqu'à la réalisation livrée;
  • prioritaire : son importance est comprise par rapport aux autres exigences.

Les autres étapes sont prises en fonction du contexte des travaux. Par exemple, l'approche pour le développement d’un logiciel utilisant un cycle de vie parallèle et une approche agile est différente de celle utilisant un cycle de vie sériel; la gestion des besoins de transformation des entreprises est différente de la construction.

Rassembler les exigences peut être fait dans un certain nombre de façons allant des entrevues personnelles, des sondages et des ateliers, aux groupes de discussion, la modélisation et la simulation.

Certaines méthodologies de développement, y compris agiles, sont conçues pour permettre la collecte et le raffinement continus des exigences, en partant du principe que les intervenants peuvent ne pas être sûrs de leurs besoins dès le départ.

Analyser les exigences implique de chercher des lacunes, des chevauchements ou des conflits dans ce que les différents intervenants ont demandé. Il faut un premier développement de solutions de haut niveau, la planification et la gestion des avantages pour apprécier les implications des exigences. Il en résulte une compréhension approfondie des exigences et de la manière dont elles contribuent à l'objectif global.

L'étape de la consultation consiste principalement à fournir des commentaires aux intervenants et à établir un consensus. Les résultats de l'analyse sont communiqués par des consultations individuelles ou des ateliers de groupe.

Cela conduit à un débat sur la fonctionnalité et les idées alternatives.

La consultation peut bien entraîner la collecte et l'analyse de nouvelles exigences. Le résultat final est un ensemble d'options basées sur des exigences fonctionnelles. Celles-ci peuvent ensuite être utilisées pour examiner des solutions alternatives lors du développement de solutions.

Une technique bien établie qui traite de la gestion des exigences, du développement de solutions et de certains aspects de la gestion des avantages est appelée gestion de la valeur. Alors que la valeur est un terme subjectif et signifie des choses différentes pour différentes personnes, dans l'environnement P3, il est un moyen de maximiser la valeur pour l'argent et est représenté par le ratio :

L'objectif de la gestion de la valeur n'est pas de maximiser la satisfaction des besoins, ni de minimiser l'utilisation des ressources, mais d'établir l'équilibre qui maximise le ratio des deux.

 

Projets, programmes et portefeuilles

Les exigences initiales du projet sont définies au cours du processus d'identification et doivent seulement être suffisamment détaillées pour identifier la solution probable et remplir le dossier. La gestion des exigences est effectuée en détail pendant le processus de définition ainsi que le développement de solutions afin de compléter une évaluation complète des investissements et une analyse de rentabilité.

Sur les petits projets avec des objectifs relativement simples, tout cela peut être fait par le gestionnaire de projet. À mesure que les exigences deviennent plus complexes, les spécialistes devront peut-être être impliqués. Même sur de petits projets, l'incapacité de comprendre pleinement les besoins des intervenants est l'une des causes les plus fréquentes d'échec du projet. Ce n'est pas un exercice qui peut être fait de façon décontractée.

Pour les projets qui font partie d'un programme ou qui sont livrés par un entrepreneur à un client, les exigences sont dérivées des exigences du programme ou du dossier du client. Ils se rapportent à une production et, selon la façon dont les exigences sont décrites, peuvent entraîner une réduction de l'effort nécessaire.

Lorsqu'il est prévu d'utiliser des techniques agiles, la procédure de gestion des besoins doit être efficace et dynamique. Elle doit utiliser des mécanismes de hiérarchisation rigoureux, tels que le MoSCoW, pour s'assurer que seules les exigences valables et justifiables sont incluses dans chaque lot de travail.

Un premier élément à résoudre est de savoir si les exigences sont exprimées en réalisations, en résultats ou en avantages. Cela déterminera si le projet comprend la réalisation des avantages dans le cadre d'un cycle de vie prolongé du projet. Si les exigences comprennent plusieurs avantages qui impliquent plus d'un domaine de changement au sein de l’entreprise et de multiples réalisations, le travail est mieux géré comme un programme plutôt que comme un projet.

Les exigences du programme sont généralement exprimées sous la forme d'une combinaison de réalisations et d'avantages. Ceux-ci peuvent avoir des relations assez complexes qui peuvent être décrites dans une représentation des avantages.

La relation entre la gestion des exigences et les fonctions ultérieures de développement de solutions et de gestion des avantages n'est pas entièrement séquentielle. En particulier, dans le processus d'identification et de définition du cycle de vie, les besoins des intervenants nécessitent une certaine quantification des avantages et une évaluation des solutions avant d'arriver à un ensemble de critères de base. L'équipe de gestion du programme est responsable de la gestion des exigences dans la mesure où elle s'applique aux avantages du programme et l'équipe doit décider de la responsabilité de la gestion des exigences des réalisations sera déléguée aux équipes du projet.

Une ligne de démarcation utile entre le programme et les projets est que le programme exprime les exigences fonctionnelles nécessaires d'un produit. Il appartient alors aux équipes de projet de gérer les exigences techniques qui fourniront les fonctionnalités requises.


 

Si vous utilisez la gestion des valeurs, l'équipe de gestion du programme doit équilibrer la valeur entre les projets. Par exemple, la redéfinition des priorités et la redistribution des ressources peuvent entraîner une plus grande valeur globale dans le programme, même si cela semble réduire la valeur d'un projet particulier.

Un portefeuille standard est constitué de projets et de programmes avec des exigences indépendantes. Les exigences du portefeuille concernent l'utilisation efficace des ressources pour l'organisation hôte et l'amélioration de la discipline de la gestion P3. Une fois ces exigences établies dans le processus d'initiation du portefeuille, elles demeureront relativement constantes.

Les exigences initiales d'un portefeuille structuré sont exprimées en fonction des objectifs stratégiques de l'organisation. Ceux-ci sont un mélange d'exigences autonomes et interdépendantes. La procédure de gestion des besoins dans un portefeuille structuré évalue les objectifs stratégiques et les clarifie avec le conseil exécutif.

L'évaluation des besoins débute au cours du processus d'ouverture du portefeuille. Des objectifs interreliés doivent être identifiés et peuvent être rassemblés dans un programme avec des objectifs indépendants fournis par des projets. Cette activité de conception est constamment révisée dans le cadre des activités de hiérarchisation et d'équilibrage dans le processus de gestion de portefeuille.

La plupart des activités de gestion des exigences sont déléguées aux équipes de gestion des projets et des programmes, mais l'équipe de gestion du portefeuille doit effectuer deux fonctions clés.

Premièrement, ils doivent constituer l'interface entre les projets et les programmes d'une part, et le conseil exécutif qui est propriétaire de la stratégie d'autre part. Au nom du conseil d'administration, l'équipe de gestion du portefeuille doit veiller à ce que les besoins soient correctement traduits en projets et en programmes. Au nom des équipes chargées de la gestion des projets et des programmes, elles doivent veiller à ce que les exigences stratégiques soient adéquatement définies de sorte que les projets et les programmes disposent d'informations suffisantes pour obtenir les bons résultats et avantages.

Deuxièmement, ils doivent coordonner les projets et les programmes pour s'assurer que les nombreux processus de gestion des besoins localisés fonctionnent en harmonie. Cette partie du processus de coordination du portefeuille peut impliquer de prendre la responsabilité centrale de traiter avec les principaux intervenants. Cela impliquera certainement de vérifier les exigences détaillées des projets et des programmes pour surveiller les lacunes, les chevauchements et les conflits.


 

Merci à la SMaP pour la traduction.

 

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30th November 2015Link to Italian page added

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