Général
Le verbe « to lead » (mener) est dérivé du mot laed, terme commun aux anciennes langues d’Europe du Nord telles que l’Anglo-saxonne, le néerlandais et le suédois. Cela signifie un chemin, une route, un voyage ou le parcours des navires en mer. Par implication, un leader est celui qui guide ceux qui suivent le chemin.
Le leadership a de nombreuses définitions parce qu’il s’exerce dans de nombreux contextes différents. En termes simples, dans le contexte de la gestion P3, le leadership est mieux défini par ses objectifs, qui sont de :
- mettre l’accent et promouvoir l’engagement envers les objectifs;
- inspirer les membres de l’équipe à atteindre les objectifs avec succès.
La théorie du leadership tourne autour de la relation entre le leader et ceux qui suivent. Les relations managériales les plus élémentaires ont été décrites par McGregor avec sa description des gestionnaires de Théorie X et de Théorie Y, et ces derniers ont évolué vers l’idée de leaders transactionnels et transformationnels.
Un leader transactionnel s’assure que les exigences sont acceptées et que les récompenses et les pénalités pour la réalisation, ou l’absence de celle-ci sont comprises. Il s’agit d’un processus d’échange visant à établir des objectifs, à communiquer des plans et à expliquer ce que les membres de l’équipe ou les fournisseurs recevront en échange de leurs efforts. Cette approche vise principalement le premier objectif du leadership et se reflète dans de nombreux domaines de la gestion P3, comme la gestion des exigences, le processus de définition et la gestion des contrats.
Un leader transformationnel est celui qui fait tout son possible pour aider les gens à réussir dans leur propre droit et à devenir eux-mêmes des leaders. Il aide ces personnes à se transformer et à atteindre plus que ce qui était prévu. Cette approche vise principalement le deuxième objectif et se reflète dans les nombreux modèles de leadership qui relient le style du leader au développement de l’équipe menée.
L’environnement P3 est, par définition, temporaire. Les équipes se réunissent pour atteindre les objectifs et puis sont dissoutes une fois le travail est terminé. Les modèles de travail d’équipe décrivent comment les équipes passent par certaines étapes de développement et de nombreux modèles de leadership tels que Hersey et Blanchard, et Blake et Mouton, montrent comment le style du leader doit s’adapter en parallèle avec la progression de l’équipe. C’est ce qu’on appelle souvent le leadership situationnel.
Bien sûr, les équipes sont composées d’individus et différentes personnes sont motivées par des choses différentes. Les principes de base de la motivation sont expliqués dans des modèles tels que Maslow et Herzberg, et le gestionnaire P3 doit comprendre à la fois les individus de l’équipe et leur développement collectif.
Une autre variable qui est unique au contexte P3 est le cycle de vie. Différents types d’équipe peuvent être nécessaires à différentes phases du cycle de vie, et les équipes qui couvrent différentes phases peuvent réagir différemment à eux. Une compétence clé de tout chef est la gestion des conflits, et la nature du conflit est également affectée par la progression du travail au cours des différentes phases du cycle de vie.
Ces aspects de ce qu’un leader doit aborder ont été regroupés dans le modèle de leadership d’Adair, axé sur l'action, qui examine comment les différentes composantes de la tâche (les objectifs), l'équipe et l'individu doivent être équilibrées.
En fin de compte, la position de leader est « accordée » par les adeptes qui prennent la décision de suivre. Cette décision est influencée par le leader en utilisant un style de leadership approprié qui tient compte à la fois de la situation et de la disponibilité des gens à suivre.
La volonté d'un membre de l'équipe de suivre un leader dépend dans une certaine mesure de sa perception du pouvoir des dirigeants. Ce n'est pas aussi purement transactionnel qu'il paraît et, comme décrit par Monata et Charnov, cela est également applicable aux styles transformationnels de leadership.
Chaque individu a son propre style préféré de leadership. C'est le style qu'ils présentent instinctivement dans la plupart des situations. Il se situe quelque part entre les extrêmes de la théorie X et la théorie Y de McGregor. De loin, la partie la plus difficile du leadership pour un gestionnaire P3 est d'avoir différents styles de leadership pour différentes équipes à différentes phases du cycle de vie, la plupart n’étant pas son style préféré.
Projets, programmes et portefeuilles
La relation entre un leader et son équipe prend du temps à se développer, de sorte que les petits projets avec une petite équipe sont une situation difficile pour le chef éventuel. Le gestionnaire de projet d'un petit projet non complexe doit développer une relation avec l'équipe très rapidement. Cette situation est souvent aggravée par le fait que, dans de telles situations, le projet existe dans une organisation matricielle où les membres de l'équipe ont d'autres gestionnaires départementaux.
Ces gestionnaires départementaux ont le « pouvoir légitime » par défaut et la majeure partie du « pouvoir de récompense » décrit par Montana et Charnov. Le gestionnaire de projet doit donc chercher à développer son propre pouvoir légitime à côté du « pouvoir expert » et, éventuellement, du « pouvoir de référence ». Cette dernière autorité pour diriger provient d'un partenaire fort qui est visiblement déterminé à atteindre les objectifs.
La valeur des subordonnés bien disposés ne doit pas être sous-estimée, en particulier dans le contexte de petits projets. La maturité de la capacité de l'organisation hôte peut être importante pour ces environnements de petits projets parce que dans une organisation mature, les membres de l'équipe sont plus familiers avec le contexte de gestion de projet à des niveaux plus élevés de ce que Hersey et Blanchard appellent « préparation à suivre ».
Quand les projets deviennent plus complexes, il y a plus de temps pour développer la relation leader-subordonné. Les équipes ont le temps de se développer selon les différents modèles de travail d'équipe et le gestionnaire P3 a la possibilité d'appliquer les principes du leadership situationnel.
Alors que les dirigeants ont besoin de subordonnés, eux-mêmes doivent aussi être en mesure de suivre. Beaucoup de projets font partie d'un programme ou d'un portefeuille qui a aussi son chef. Un gestionnaire de projet doit être un chef de file solide, mais il doit également être un membre efficace de l'équipe à l'égard du programme ou du portefeuille.
Sur les programmes, les portefeuilles et les projets de plus grande envergure, la question du leadership devient une question d'échelle plutôt que de temps. Le gestionnaire P3 peut être plus détaché de certaines personnes ou d’équipes entières. Bien que certains des aspects plus départementaux du leadership soient délégués, il faut toujours fournir un leadership visionnaire de haut niveau pour le projet, le programme ou le portefeuille dans leur ensemble.
C'est un aspect du leadership que le gestionnaire P3 partage avec son parrain et un partenariat visiblement efficace augmente considérablement les chances de succès.
La nature d'un programme influence également le style de leadership. Dans le paramétrage du programme :
- les objectifs sont plus visionnaires et plus fluides que dans le cadre du projet;
- beaucoup de gens qui ont besoin d'être dirigés sont eux-mêmes des leaders;
- la gestion du changement touche un large éventail d'intervenants.
Une vision est plus difficile à communiquer qu'un ensemble de spécifications d’un produit. Un gestionnaire de programme est moins susceptible d'acquérir de la crédibilité et de l'autorité par le biais d'un pouvoir expert que par un leadership visionnaire (pouvoir de charisme) qui est visible pour tous les membres de l'équipe du programme et du projet.
Un gestionnaire de programme doit développer de solides compétences en leadership pour établir sa crédibilité auprès d'une équipe de chefs de projet et de gestionnaires de changement au sein de l’entreprise qui sont des chefs de file à part entière. Cela est particulièrement vrai lorsque les actions qui servent le mieux le programme sont en conflit avec ce qu'un gestionnaire de projet croit être dans l'intérêt fondamental du projet ou qu’un directeur de changement au sein de l’entreprise croit ne pas être dans l’intérêt fondamental des affaires courantes.
Le leadership d'un portefeuille structuré est le plus visionnaire dans sa nature, car le seul objectif du portefeuille est de fournir la stratégie de l'organisation hôte. De toute évidence, le pouvoir référent est important ici et le développement de l'engagement des adhérents à la vision du portefeuille est presque synonyme d'engagement envers la vision et la stratégie de l'entreprise. Ce type de connexion est typique dans une organisation mature.
Merci à la SMaP pour la traduction.
