Geral

A gestão de benefícios define benefícios, implementa a mudança necessária e assegura que os benefícios sejam realizados. Seus objetivos são:

• definir os benefícios e complicações do trabalho proposto;
• estabelecer mecanismos de medição;
• implementar qualquer mudança necessária para a realização dos benefícios;
• mensurar as melhorias e compará-las com o caso de negócio.

A obtenção de benefícios é a força motriz por trás de qualquer projeto, programa ou portfólio. A definição de um benefício é ampla - é simplesmente um impacto positivo da mudança implementada. Uma vez que qualquer mudança tem o potencial de ter um impacto negativo, a gestão de benefícios também abrange a gestão de desvantagens. Estas são efeitos negativos da mudança que a organização está preparada para aceitar como parte do custo de alcançar os benefícios positivos.

Alguns benefícios são tangíveis, outros não. A 'redução de custos' e a 'criação de empregos' são exemplos de benefícios tangíveis. Benefícios intangíveis são coisas como 'melhorar a reputação corporativa', ou 'reduzir o risco'.

O valor dos benefícios é vital para a análise de investimento no caso de negócio. O caso de negócio é propriedade do patrono, que é, portanto, o responsável principal pela realização dos benefícios.

Os benefícios são derivados dos resultados através da gestão de mudanças. A responsabilidade diária pela implementação de mudanças e pela obtenção de benefícios é de um ou mais gerentes de mudança de negócios. A relação entre os gerentes de projeto ou programa e o(s) gerente(s) de mudança de negócios é crucial. A entrega dos produtos e a gestão da mudança devem estar estreitamente coordenadas.

O procedimento de gestão de benefícios tem cinco etapas principais.

 

 

O planejamento explica como os benefícios serão gerenciados. Estabelece políticas para aspectos como medição, papéis e responsabilidades, prioridades e indicadores-chave de desempenho. Se a abordagem pretendida para a gestão de benefícios tiver sido definida em um plano de gestão do escopo mais amplo, a etapa de planejamento pode simplesmente envolver a revisão e atualização da seção relevante daquele documento.

Uma vez autorizado o trabalho, os recursos necessários para realizar a gestão de benefícios são mobilizados para que o trabalho de gestão de benefícios possa começar. Este é o passo inicial.

Em situações menos complexas (por exemplo, um projeto que proporciona um único benefício), as etapas de planejamento e iniciação podem ser realizadas como parte da gestão do escopo. Em programas, a gestão de benefícios justifica um plano de gestão de benefícios dedicado.

Os benefícios dependem da entrega de produtos e da obtenção de resultados. As inter-relações entre estes terão sido definidas durante a gestão de requisitos, utilizando técnicas como o mapeamento de benefícios. Cada benefício (e desvantagem) precisa então ser quantificado e avaliado.

É muito fácil descrever um benefício como "aumento de vendas", mas não é fácil de quantificá-lo com precisão. Numerosos estudos têm mostrado uma tendência a sobrestimar a quantidade de benefícios que resultarão de uma iniciativa de mudança. Esta etapa do procedimento utiliza técnicas como workshops, estudos-piloto ou Delphi para compensar o otimismo individual ou a pressão organizacional.

O valor pode ser expresso de muitas maneiras e os benefícios são frequentemente referidos como "financeiros" ou "não financeiros". Como a maioria dos casos de negócios se baseia em alguma forma de análise de investimento, os benefícios devem ser avaliados em termos financeiros sempre que possível.

Embora possa ser relativamente simples fornecer um valor financeiro para "aumento das vendas", é não é tão simples calcular o valor financeiro do "aumento da eficiência" e difícil fazê-lo para "maior satisfação do cliente". Em um caso de negócio aceitável, os benefícios quantificáveis compensarão os custos. É muito perigoso se apoiar sobre o "fator vai valer a pena" de benefícios intangíveis e não quantificáveis em um caso de negócios.

Esta etapa aplicará várias técnicas para estimar o valor financeiro dos benefícios, para que estes possam ser comparados ao custo financeiro da realização dos benefícios.

É importante aplicar o mesmo rigor na quantificação e valorização dos benefícios que na execução dessas etapas de benefícios. Somente então esse aspecto do caso de negócio se torna robusto.

O planejamento da realização dos benefícios envolve capturar as medidas de base e as metas acordadas. As medições de linha de base identificam o desempenho atual de uma operação para que as melhorias possam ser comparadas. Um plano de entrega de benefícios apresenta a linha do tempo e os marcos para a realização de benefícios, incluindo quaisquer dependências dos produtos do projeto ou interações entre os benefícios.

Em muitos guias, a gestão de benefícios é vista como uma função exclusiva dos programas. O Praxis afirma que o processo de realização de benefícios pode fazer parte do ciclo de vida de um projeto quando a complexidade eo escopo é baixa - por exemplo, quando um produto proporciona um benefício. Benefícios são realizados quando algo muda. Isto geralmente envolve mudanças permanentes de atitudes e comportamentos, bem como mudanças físicas. O fracasso em incorporar novas atitudes e comportamentos para que se tornem prática normal é frequentemente o maior risco para a realização dos benefícios no caso de negócio. Uma forte ênfase na  gestão de mudanças é uma parte essencial da etapa de realização.

Um gerente de mudança de negócio precisa garantir que as mudanças sejam permanentes e acompanhar a realização dos benefícios associados. A maior parte dos benefícios só pode ser realizada após a conclusão de um projeto ou programa. Ações de longo prazo e monitoramento para a realização contínua devem ser documentadas e entregues às operações correntes.

Ao implementar mudanças, novas oportunidades de benefícios adicionais devem ser sempre almejadas.

 

Projetos, programas e portfólios

A maioria dos projetos termina com a entrega de um produto, mas onde a relação entre produto e benefício é menos complexa, o ciclo de vida doprojeto pode incorporar o processo de realização dos benefícios.

Se um projeto é restrito à entrega de um produto, ela pode ou não precisar que o gerente do projeto esteja envolvido na realização de benefícios de alguma forma.

Quando um projeto está entregando um produto a um contratante, sob contrato, o gerente do projeto geralmente não tem nenhum envolvimento formal na realização dos benefícios. Entretanto, o gerente do projeto deve estar familiarizado com o caso de negócio do cliente e pode ser capaz de sugerir melhorias de valor ao longo do caminho.

Quando um projeto está entregando um produto como parte de um programa ou portfólio, o gerente do projeto deve trabalhar em estreita colaboração com outros membros da equipe de gestão do programa e gerentes de mudança de negócios.

Como os objetivos se tornam mais complexos com múltiplos benefícios, resultados e produtos, o trabalho está claramente na categoria de "programa". A gestão desta complexa rede de objetivos é a principal meta da gestão de programas.

Um aspecto determinante disto é a hierarquia dos casos de negócios que surgem. O caso de negócio global do programa pode ser dividido em casos de negócios de parcelas e ainda subdividido em casos de negócios de projetos individuais. Assim como os objetivos, todos esses casos de negócios estarão inter-relacionados de formas complexas.

A atribuição de benefícios a casos de negócios de projetos individuais pode ser um exercício difícil.  A dupla contagem dos benefícios em um programa pode surgir, particularmente quando se trata de aprovações de investimento. Isto deve ser abordado de forma pragmática e resolvido através do mapeamento dos benefícios e da consulta às partes interessadas. Quando apropriado, o benefício deve ser atribuído a um projeto específico com base no princípio da maior contribuição.

Deve ser mantida uma abordagem consistente para a gestão de benefícios em todo o programa, particularmente para a consistência da medição. Sem isso, é difícil agregar benefícios de múltiplos projetos e avaliar seu impacto coletivo sobre o desempenho empresarial.

Os benefícios de um portfólio padrão giram em torno do simples fato de que projetos e programas gerenciados e coordenados de forma consistente são mais eficientes.

Os portfólios estruturados terão um conjunto de objetivos derivados de objetivos estratégicos - que é justo supor que foram considerados benéficos para a organização de alguma forma. Além da gestão e coordenação eficiente de projetos e programas, os benefícios dos portfólios são inteiramente obtidos através de seus projetos e programas componentes.

O papel do portfólio é assegurar que estes benefícios coletivos sejam consistentes com os objetivos estratégicos. O mapeamento estratégico utiliza os princípios dos diagramas de influência para garantir que as decisões de investimento, e o escopo de cada projeto e programa, sejam impulsionadas pela contribuição de benefícios para a realização da estratégia operacional, organizacional ou comercial.

Assim como nos programas, os portfólios devem assegurar que a abordagem da gestão de benefícios seja consistente em todo o portfólio, permitindo que as atividades de priorização e equilíbrio no processo de gestão de portfólio sejam eficazes. Uma política bem definida e flexível de gestão de benefícios em todo o portfólio também reduzirá o trabalho necessário para desenvolver planos de gestão em nível de projeto e programa.

Os portfólios são capazes de reunir e avaliar dados de longo prazo sobre o desempenho da gestão de benefícios. Isto pode ser usado para melhorar as práticas de gestão de benefícios, compartilhando e aplicando as lições aprendidas, idealmente através de um sistema de gestão do conhecimento.