Geral

A realização dos benefícios em um caso de negócio muitas vezes requer mudanças nas práticas profissionais da organização. Estas práticas alteradas são conhecidas como resultados e a mudança da prática atual para o resultado desejado é alcançada através do gerenciamento de mudanças. Esses resultados geralmente incluem uma seção da organização adotando e utilizando os produtos de um ou mais projetos.

Os objetivos do gerenciamento de mudanças são os seguintes:

• definir a mudança organizacional necessária para converter os produtos em benefícios;
• garantir que a organização esteja preparada para implantar mudanças;
• implantar a mudança e inseri-la na prática organizacional.

Organizações e indivíduos reagem a mudanças de muitas maneiras diferentes. A resistência à mudança é um fenômeno natural e gerenciar a mudança de forma controlada é essencial para que os benefícios em um caso de negócio possam ser realizados.

Uma forma de entender como uma organização pode reagir à mudança é através de metáforas. Morgan identificou oito metáforas que comparam uma organização a, por exemplo, máquinas, cérebros e organismos.

Há muitos modelos diferentes de gerenciamento de mudanças, como os concebidos por Kotter, Carnall e Lewin. A maioria deles pode ser identificado como sendo apropriado para uma ou mais metáforas de Morgan. O modelo de Carnall, por exemplo,  é comumente considerado aplicável a organizações que operam como um sistema político, mas não aquelas que operam como uma máquina. Enquanto o modelo de Lewin é o contrário.

Um procedimento típico, genérico, de gerenciamento de mudanças incluirá os seguintes passos:

 

Durante o planejamento se produz o plano de gerenciamento de mudança, que definirá os princípios de como a mudança organizacional deve ser gerenciada. Considerando que a mudança é central para a realização dos benefícios e simultaneamente uma das coisas mais difíceis de se administrar bem,  esse plano é um documento chave. Deve ser alinhado estreitamente com outros planos de gerenciamento, tais como os de gerenciamento de partes interessadas e gerenciamento dos riscos. 

A etapa Iniciação garante que os recursos necessários para gerenciar a mudança estejam no lugar.

A avaliação envolve determinar a natureza da organização e prever sua provável resposta à mudança. Os comportamentos incorporados existentes são considerados juntamente com a prontidão e a disposição da organização para implementar a mudança necessária. As formas de mudar e incorporar novos comportamentos são então determinadas.

A preparação envolve a promoção de uma visão e a obtenção de apoio, e normalmente fará parte do processo de identificação de um projeto ou programa. É nesse momento que o gerenciamento das partes interessadas é utilizado para obter apoio para o caso de negócios de alto nível, com ênfase especial nas mudanças necessárias para os negócios rotineiros. No processo de definição também incluiria o estabelecimento da forma de governança e de funções para apoiar a mudança, como a nomeação de gestores de mudança de negócios.

A implementação é a parte fundamental do processo. Inclui comunicar e promover os benefícios da mudança, removendo obstáculos e coordenando as atividades que transformam as rotinas de negócio, das práticas atuais para os resultados requeridos. Muito depende da disponibilidade da organização para a mudança, que pode ser representada por três fatores-chave:

• insatisfação com a situação atual (A)
• desejabilidade da mudança proposta (B)
• praticidade da mudança proposta (D)

Estes fatores são frequentemente mostrados como tendo a seguinte relação:

C = (ABD) > X

Sendo C a probabilidade de sucesso da mudança. Quanto mais a combinação de A, B e D exceder o custo da mudança (X), maior será a probabilidade de sucesso.

Para que as mudanças possam proporcionar os benefícios exigidos pelo caso de negócio, elas devem ser incorporadas, ou seja, devem ser estáveis e se tornar a forma normal de trabalho. A etapa de manutenção continuará além do ciclo de vida P3 para garantir que o investimento no projeto, programa ou portfólio seja continuamente realizado.

 

Projetos, programas e portfólios.

A inclusão do gerenciamento de mudanças é muitas vezes vista como o fator decisivo para que algo seja considerado como um projeto ou um programa. Muitas fontes afirmam que o trabalho, incluindo o gerenciamento de mudanças que levam a benefícios, deve ser executado como um programa. As mesmas fontes sustentam que os projetos geram produtos e nada mais.

Mas a realidade raramente é simples assim. Um trabalho que entrega um único produto, mas leva a mudanças em pequena escala que resultam em um benefício, é provavelmente melhor considerado como um projeto. Outro, que abarca múltiplos produtos, mudanças complexas e inúmeros benefícios diferentes é, sem dúvida, um programa. Não há um ponto fixo de distinção entre os dois.

O que caracteriza um programa como mais complexo é que não é fácil prever todas as mudanças necessárias desde o início. A concepção de uma visão e de um modelo formam uma parte essencial da avaliação e das etapas iniciais do gerenciamento de mudanças. Com planos detalhados de gerenciamento de mudanças que evoluem com o programa.

Um obstáculo frequente à mudança vem do volume de mudanças oriundas de múltiplas fontes, impostas a indivíduos, equipes ou unidades de negócios. A equipe de gerenciamento do programa deve estruturar as parcelas do programa e coordenar o(s) cronograma(s) do projeto para garantir que as mudanças aconteçam em partes gerenciáveis, intercaladas com "ilhas de estabilidade".

As revisões de benefícios dentro de um programa devem se concentrar na incorporação de mudanças para garantir que os benefícios a longo prazo sejam realizados.

Os portfólio padrão não são normalmente focadas em um conjunto coordenado de benefícios e, em algumas circunstâncias, podem não incluir uma etapa de gerenciamento de mudanças (por exemplo, o portfólio de uma empresa de construção civil criado para atender os contratos com um contratante).

Um portfólio estruturado envolve a coordenação dos planos de gerenciamento de mudanças de todos os projetos e programas componentes para garantir que sejam executados conjuntamente de forma eficaz. Por exemplo, se vários projetos e programas estão impondo mudanças em uma única unidade de negócios, isso pode ter um efeito negativo, seja porque a unidade não pode acomodar esse nível de mudança ou porque as múltiplas mudanças entram em conflito entre si.