Planejamento

Geral

O planejamento determina o que deve ser entregue, quanto custará, quando será entregue, como será entregue, quem o realizará e como tudo isso será gerenciado. Ele ocorre geralmente em dois níveis: governança e entrega.

Os objetivos dos planos de gestão utilizados na governança são:

• descrever os princípios que devem ser usados para gerenciar o trabalho;
• proporcionar consistência com flexibilidade em múltiplos projetos e programas.

Os objetivos do planejamento da entrega são os seguintes:

• descrever os objetivos do projeto, programa ou portfólio;
• definir o trabalho necessário para atingir os objetivos e descrever como ele será realizado;
• estimar os recursos e finanças necessários para a realização do trabalho;
• documentar os planos e atualizá-los ao longo do ciclo de vida.

No nível da governança, uma série de planos de gestão estabelece os princípios de como cada aspecto do trabalho será gerenciado. Estes planos incluem documentos como o plano de gestão de risco, plano de gestão do escopo e plano de gestão dos custos.

Esses planos em nível de governança estabelecem políticas e procedimentos para cada aspecto da gestão. Eles elencam as técnicas preferidas, incluindo modelos de documentos e responsabilidades claras. Estes planos garantem a qualidade dos processos de gestão P3 e dos produtos a serem entregues. Portanto, o desenvolvimento dos planos em nível de governança também poderia ser chamado de "planejamento da qualidade".

Os planos de entrega abordam sete questões:

• Por quê? Todas as pessoas envolvidas ou afetadas pelo trabalho devem entender porque ele está sendo feito. No mais alto nível, esta seria uma visão dos elementos-chave e benefícios do trabalho. Na medida que são desenvolvidas informações mais detalhadas, a pergunta é respondida no caso de negócio.

• O quê? O trabalho terá objetivos que são determinados na gestão de requisitos. Estes serão descritos como produtos, resultados e/ou benefícios em documentos como a especificação, o modelo ou perfil de benefício.

• Como? Muitas vezes existem maneiras diferentes de alcançar os objetivos. O desenvolvimento de soluções determina a melhor maneira e isto é declarado no caso de negócio e incorporado em muitos outros planos de entrega.

• Quem? Esta pergunta cobre a administração da organização e os recursos para a entrega como definido na gestão da organização e na gestão de recursos respectivamente. Quem fará o trabalho está claramente associado à forma como o trabalho é feito e também é abordado nos planos de entrega.

• Quando? A gestão do cronograma determina o calendário de marcos, etapas, parcelas, pacotes de trabalho e atividades individuais.

• Onde? Enquanto muitos projetos estão localizados em um local físico, os projetos, programas e portfólios mais complexos estão espalhados por muitos locais e, muitas vezes, fusos horários. O impacto disso precisa ser refletido em todos os planos de entrega.

• Quanto? Naturalmente, o custo do trabalho é um componente essencial do caso de negócio. A gestão dos custos determina quanto custará o trabalho e como ele será financiado.

O ciclo de vida dos projetos e programas é projetado para responder a estas sete perguntas em etapas. Um esboço dessa documentação é desenvolvida durante o processo de identificação e, sujeita à aprovação através do processo de patronagem, é utilizada para produzir os planos detalhados de entrega durante o processo de definição.

Todos os planos de entrega se originam de estimativas. Estes serão baseados em quaisquer dados disponíveis, juntamente com a experiência em sua interpretação e aplicação. Quanto mais informações disponíveis, mais precisas são as estimativas. Inevitavelmente, nas fases iniciais de um projeto ou programa, há menos informação disponível do que durante as etapas seguintes. Isto resulta em um funil onde a gama de estimativas se reduz ao longo de todo o ciclo de vida. O funil de estimativa abaixo cobre um ciclo de vida normal, mas o mesmo princípio se aplica a ciclos de vida estendidos.

 

 

Esta incerteza inerente aos planos é frequentemente ignorada ou mal-entendida pelas principais partes interessadas que interpretam as estimativas de acordo com suas necessidades pessoais e não com as realidades práticas. É por isso que técnicas como Monte Carlo na programação e o uso de reservas como parte do orçamento e controle de custos devem ser usadas como prova dos efeitos do funil de estimativa.

O gerente P3 é proprietário dos planos de gestão e entrega, mas eles devem ser desenvolvidos com toda a equipe. Alguns conhecimentos especializados em planejamento podem ser fornecidos por uma função de apoio. Isto elimina ambiguidade, estabelece expectativas e desenvolve o compromisso com o plano.

Uma vez acordado no final do processo de definição, os planos de entrega fornecem linhas de base que são revistas e atualizadas periodicamente. Estas formam a base das revisões durante o processo de fronteira onde a justificativa contínua do trabalho é avaliada.

 

Projetos, programas e portfólios

Os pequenos projetos raramente têm a oportunidade de investir no desenvolvimento de planos de gestão. As boas práticas de gestão dependerão da habilidade e experiência do gerente do projeto. Em uma organização mais madura,  pode haver planos de gestão padrão disponíveis para customização.

Quando um projeto faz parte de um programa ou portfólio, a a instância superior deve fornecer planos de gestão e orientação sobre a produção dos planos de entrega. A exceção acontece quando um portfólio padrão abrange projetos contratados para diferentes clientes. Cada contratante pode especificar o uso das próprias abordagens padrão. A equipe de gestão de portfólio deve, portanto, concentrar-se no apoio às equipes de gestão em seu uso de variados padrões de documentação.

Muito planejamento pode ser tão prejudicial a um projeto quanto muito pouco planejamento. Todos os documentos de planejamento devem ser adaptados ao contexto do trabalho. Por exemplo, um simples mapa de partes interessadas ou registro de riscos é muito melhor do que nenhum, mas o tempo gasto tornando-os excessivamente complicados pode ser uma distração. 

Em projetos maiores e em todos os programas, não é razoável desenvolver planos de entrega detalhados para todo o ciclo de vida. As parcelas ou fases posteriores do trabalho estarão sujeitas a mudanças como resultado de alterações de requisitos e desempenho nas fases iniciais. É comum aplicar o princípio do planejamento em ondas sucessivas onde os estágios iniciais e parcelas são planejados com mais detalhes do que os posteriores.

Os programas e portfólios terão planos centrais e planos de entrega delegados. Por exemplo, um programa pode ter um cronograma de alto nível onde cada projeto e pacote de trabalho de gestão de mudanças é representado como uma única barra em um gráfico Gantt. Cada projeto destes então tem seu próprio cronograma detalhado. O desafio para os responsáveis pelo planejamento é permitir que as informações fluam entre os níveis mais altos e mais baixos do plano, preservando ao mesmo tempo a autonomia de planejamento do gerente de projeto e dos gerentes de mudança de negócios.