Gestão da organização

Geral

A gestão da organização está preocupada em criar e manter uma estrutura de gestão aplicável ao projeto, programa ou portfólio e ao contexto em que opera. Seus objetivos são:

  • preparar uma organização adequada ao escopo do trabalho a ser gerenciado;
  • identificar e nomear membros da equipe de gestão;
  • manter e adaptar a organização ao longo do ciclo de vida.

O procedimento para gerenciar a organização é simples:

 

 

O planejamento para a gestão da organização inclui o desenho de uma estrutura organizacional que se adequará ao contexto e ao escopo do trabalho. Isto inclui a descrição das políticas de nomeação de pessoal e referências cruzadas das políticas de RH relevantes da organização anfitriã.

Há uma forte correlação entre as etapas iniciar e encerrar na gestão da organização e as etapas de mobilização e desmobilização em mobilização.

A diferença é simplesmente que a gestão da organização se refere à equipe de gestão e a mobilização aos recursos da entrega.

A etapa iniciar envolve recrutar e ministrar qualquer treinamento necessário.

As exigências sobre a estrutura da organização geralmente mudarão durante o ciclo de vida do projeto ou programa. A organização deve ser modificada incorporar estas exigências de mudança.

Por fim, a organização é encerrada e desmantelada.

A estrutura organizacional dos projetos, programas e portfólios individuais varia de acordo com o contexto e as necessidades específicas de cada situação. Em termos gerais, a organização sempre terá quatro níveis principais.

 

 

O nível externo da organização representa o órgão que primeiro emitiu o mandato para o trabalho. Podendo ser uma empresa autorizando um portfólio; um cliente autorizando um projeto; um programa autorizando um projeto ou um departamento autorizando um programa. Qualquer que seja a natureza da organização externa, ela delega aos patronos a responsabilidade de cuidar de seus interesses.

A função e o processo de Patronagem proporcionam a ligação entre a gestão e os níveis externos. O patrono defende o trabalho e é o proprietário do caso de negócio.

O nível de gestão é fica com a responsabilidade diária pela gestão do trabalho. Os níveis de patrtonagem e de gestão formam a equipe de gestão, seja ela dê um projeto, programa ou portfólio.

O nível de entrega representa o pessoal, contratados e fornecedores envolvidos no processo de entrega.

A natureza contextual sensível dos níveis é importante quando o Praxis faz observações sobre as relações entre os níveis. Por exemplo, no processo de entrega, o Praxis afirma que “cada equipe de entrega fornecerá à equipe de gestão relatórios regulares de progresso”.

Isto é verdade independentemente de envolver uma equipe de entrega reportando-se a uma equipe de gestão de projeto, ou uma equipe de gestão de projeto atuando como uma equipe de entrega a uma equipe de gestão de programa.

Todos os níveis são relativos e sensíveis ao contexto. Por exemplo, a gestão diária de um programa inclui a de patronagem a projetos componentes. A equipe de gestão do programa verá as equipes de gestão do projeto como suas equipes de entrega. A a equipe do projeto, por sua vez, tem equipes de entrega, pessoal, e fornecedores criando resultados e relatórios para eles, ao mesmo tempo que tem a equipe de gestão do programa como patrono.

Toda a estrutura depende de bons sistemas de delegação e controle que assegurem o nível adequado de gestão nas decisões-chave.

Junto com a estrutura principal de quatro níveis estão a validação e o apoio. Uma equipe de validação se reporta ao patrono e dá confiança de que a gestão e a entrega do trabalho estão sendo conduzidas de forma eficaz e apropriada, o que incluirá a adesão aos vários planos de gestão.

A função de apoio fornece serviços administrativos e técnicos tanto para os níveis de gestão como de entrega.

Algumas organizações baseadas em projetos, normalmente em construção ou engenharia, terão pessoas trabalhando exclusivamente em um determinado projeto ou programa, mas a maioria das organizações anfitriãs estão baseadas em torno de uma estrutura departamental sobreposta aos projetos e programas, conhecidas como organização matricial.

Em uma organização matricial, os recursos de entrega e, às vezes, os recursos de gestão reportam-se tanto a seu gerente de linha ou chefe de departamento como ao gerente de projeto ou programa. Isto pode criar conflitos entre as duas fontes de autoridade e deve ser considerado pela organização anfitriã.

A organização evoluirá durante o ciclo de vida. Durante o processo de identificação e definição, podem ser empregadas estruturas especializadas, algumas das quais podem continuar no processo de entrega, mas não necessariamente. Diferentes estágios ou parcelas de trabalho podem exigir diferentes planos organizacionais.

 

Projetos, programas e portfólios

A adaptação da estrutura padrão para um projeto resulta na organização mostrada abaixo:

 

 

O patrono é um indivíduo que pode ser apoiado por outros gerentes seniores em projetos maiores e mais complexos. Tal grupo pode ser conhecido como um conselho de projeto, direção ou comitê gestor. Este é o nível que é mais sensível ao contexto. Por exemplo, quando o projeto destá entro de um programa, o gerente do programa também pode assumir o papel de patrono do projeto. No caso de um projeto envolvendo um contratado e uma organização contratante, um conselho de projeto pode incluir representantes de ambos.

Em projetos pequenos, o gerente de projeto assumirá as responsabilidades de apoio e de gerente de equipe. Conforme a escala do trabalho aumenta, haverá uma necessidade de recursos de apoio separados e gerentes de equipe que cuidam de pacotes de trabalho específicos.

A estrutura da organização do projeto mostrando contratados, departamentos, equipes e às vezes indivíduos é frequentemente representada por uma estrutura analítica organizacional (EAO). Esta pode ser combinado com uma estrutura analítica do trabalho para produzir uma matriz de responsabilidade (MR).

A principal adição à estrutura básica da organização ao gerenciar programas é o papel do gerente de mudança de negócios (GMN). Os GMN se concentram na gestão de mudanças e  na gestão de benefícios para alcançar os benefícios estabelecidos no caso de negócio.

O patrono do programa geralmente será apoiado por um grupo de gerentes seniores, embora o patrono ainda seja o responsável final pelo caso de negócio. Esses gerentes seniores são às vezes conhecidos como o grupo patrono e devem incluir os gerentes seniores das unidades de negócio mais afetadas pelo programa. Isto apoia uma estreita relação de trabalho e compreensão entre o programa e aqueles afetados por ele.

 

 

Em um portfólio existem normalmente apenas três níveis organizacionais, uma vez que os níveis externo e de patronagem são, de fato, uma e a mesma coisa. Este nível externo/ de patronagem geralmente é responsável não apenas pela entrega dos objetivos do portfólio, mas também pelo desenvolvimento da disciplina e a profissão da gestão P3. Isto é descrito no processo de governança de portfólio e tem paralelos com a forma como a governança ocorre em outros departamentos profissionais.

Idealmente, alguém da diretoria principal da organização representará a gestão P3. Isto fará dessa pessoa efetivamente o patrono do portfólio.

 

 

A gestão de um portfólio é às vezes realizada por um grupo conhecido como escritório de gerenciamento de projetos (PMO). O PMO administra o portfólio e também pode ser responsável pelo desenvolvimento e promoção geral da gestão P3 na organização anfitriã.

Os PMO podem ser constituídos de muitas maneiras diferentes, mas neste contexto, o PMO é sinônimo de equipe de gestão de portfólio.

 

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