Gestión de cambio

General

El logro de beneficios en un caso de negocios a menudo requiere cambios en las prácticas de trabajo de la organización de acogida. Estas prácticas cambiadas son conocidas como resultantes y el movimiento desde la prácticas corrientes a las resultantes deseadas se logra a través de la gestión de cambio. Resultados usualmente incluye una sección de la organización adoptando y utilizando las nuevas prácticas en uno o más proyectos.

Los objetivos de la gestión de cambio son:

  • definir el cambio organizacional requerido para convertir resultados en beneficios;
  • asegurar que la organización está preparada para implementar cambio; y
  • implementar el cambio e incrustarlo en la práctica organizacional.

Las organizaciones y los individuos responden al cambio en muchas diferentes formas. La resistencia al cambio es un fenómeno natural y gestionar el cambio en una forma controlada es esencial si los beneficios de un caso de negocios se quieren conseguir.

Una forma de entender como una organización puede reaccionar al cambio es a través de metáforas. Morgan identifico ocho metáforas que asemejan una organización a, por ejemplo, maquinas, cerebro y organismos.

Hay muchos y diferentes modelos de gestión de cambio, tales como esos ideados por Kotter, Carnall y Lewin. La mayoría de ellos pueden ser identificados como siendo apropiados a una o mas de las metáforas de Morgan. El modelo de Carnall, por ejemplo, es comúnmente considerado como aplicable a organizaciones que operan como un Sistema político pero no a esas que operan como una máquina, mientras que el modelo de Lewin es al contrario.

Un procedimiento típico y genérico de gestión de cambio incluirá los siguientes pasos:

 


Planificación produce el plan de gestión del cambio, que definirá los principios de cómo el cambio organizacional debe ser administrado. Dado que el cambio es a la vez fundamental para el logro de beneficios y a la vez una de las cosas más difíciles de gestionar bien, este es un documento clave. Debe estar alineado estrechamente con otros planes de gestión, tales como los de gestión de los interesados y la gestión de riesgos.

La etapa de iniciación se asegura de que los recursos necesarios para gestionar el cambio están en su lugar.

Evaluación consiste en determinar la naturaleza de la organización y predecir su probable respuesta al cambio. Comportamientos integrados existentes se consideran junto con la disposición y la voluntad de poner en práctica el cambio requerido de la organización. Formas de cambio y la incorporación de nuevos comportamientos se determinan.

Preparación consiste en promover una visión y la obtención de apoyo y que normalmente forman parte del proceso de identificación de un proyecto o programa. Esto es cuando se utiliza la gestión de los grupos de interés para obtener apoyo para el caso de negocios de alto nivel, con especial énfasis en los cambios necesarios para negocios-como-de-costumbre. En el proceso de definición que incluiría también el establecimiento de la gobernabilidad y papeles para apoyar el cambio, como el nombramiento de gestores del cambio empresarial.

La aplicación es el corazón del procedimiento. Incluye la comunicación y la promoción de los beneficios del cambio, la eliminación de obstáculos y la coordinación de las actividades que transforman las prácticas actuales a los resultados requeridos. Mucho depende de la disposición de la organización para el cambio que puede ser representado por tres factores clave:

  • insatisfacción con la situación actual (A);
  • conveniencia del cambio propuesto (B); y
  • practicidad del cambio propuesto (D).

Estos factores a menudo se muestran como que tienen la siguiente relación:

C = (ABD)> X

C es el probable éxito del cambio. Cuanto más la combinación de A, B y D excede el costo del cambio (X), es más probable que tenga éxito.

Para que los cambios puedan ofrecer los beneficios requeridos por el modelo de negocio, tienen que ser integrados, es decir, deben ser estables y convertirse en el modo normal de trabajo. El paso de sostener continuará más allá del ciclo de vida de P3 para asegurarse de que el valor de la inversión se realiza en el proyecto, programa o portafolio.

 

Proyectos, programas y portafolios

La inclusión de la gestión de cambios es a menudo vista como un factor de decisión de si ella debe ser considerada como un proyecto o un programa. Muchas fuentes reclaman que el trabajo que incluye la gestión de cambios conduciendo a beneficios debe ser ejecutado como un programa. Las mismas fuentes mantienen que los proyectos entregan productos y nada más.

Pero la realidad es raramente tan simple. Una pieza de trabajo que entrega un simple producto que conduce a un cambio de pequeña escala y resultando en beneficio es probablemente mejor considerada como un proyecto.

Trabajo que cubre productos, cambios complejos  y numerosos diferentes beneficios es sin duda un programa. No hay un punto de distinción entre los dos.

Una característica de programas mas complejo es que no son fáciles de predecir todos los cambios necesarios al comienzo. Los conceptos de visión y modelo de producto forman una parte esencial de los pasos de evaluación y preparación para el procedimiento de gestión de cambio con planes detallados de cambio resultantes con el programa.

Un obstáculo frecuente al cambio aparece del volumen de cambio impuesto a individuos, equipos o unidades de negocio de diferentes fuentes. El equipo de gestión del programa debe estructurar las partes del programa y coordinar los cronogramas de los proyectos para asegurar que el cambio llega en piezas manejables, intercaladas con islas de estabilidad.

Revisión de beneficios dentro de un programa se debe enfocar en incrustar cambio para asegurar que los beneficios a largo plazo son logrados.

Portafolios estándar no están normalmente enfocados en un conjunto de beneficios coordinados y en algunas circunstancias pueden no incluir gestión de cambios del todo. (e.g. el portafolio de contratos de una compañía de construcción).

Un portafolio estructurado comprende coordinación de planes de gestión de cambio de todos los proyectos componentes y programas para asegurar que ellos trabajan junto efectivamente. Por ejemplo, si proyectos y programas múltiples están imponiendo cambio sobre una unidad de negocio, esto puede tener un efecto negativo, porque la unidad puede no acomodar ese nivel de cambio o porque los cambios múltiples están en conflicto entre ellos.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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