Gestión de requerimientos

General

Gestión de requerimientos establece los deseos y las necesidades de los interesados y entonces los revisa estos para crear una línea base de requerimientos para usar en desarrollo de soluciones y la gestión de beneficios. Sus objetivos son:

  • Asegurar que los interesados relevantes tienen la oportunidad de expresar sus deseos y necesidades;
  • Reconciliar los requerimientos múltiples de los interesados para crear un solo conjunto de objetivos viables; y
  • Lograr una línea base de requerimientos en consenso con los interesados.

Una expresión clara, acordada y aceptada de los requerimientos y su criterio de aceptación es esencial para el éxito de cualquier proyecto, programa o portafolio. Ellos pueden ser expresados como entregables físicos, beneficios de negocios, aspiraciones, funciones o necesidades técnicas.

 

 

La etapa de planificación definirá las técnicas y enfoques que serán utilizados para trabajar con los interesados y capturar y acordar los requerimientos. La etapa de iniciación asegurara que los recursos necesarios son movilizados y la gestión de requerimientos puede comenzar.

Los pasos de planificación e iniciación son usualmente ejecutados como parte de un procedimiento de la gestión de alcance pero pueden estar separados cuando los requerimientos son particularmente complejos o extensos.

El primer paso específico en el procedimiento es capturar todos los tipos de requerimientos. La mayoría serán generados por grupos de interés internos y externos (como los clientes y usuarios), pero también puede haber un fondo de los requisitos legales o reglamentarias que también deben ser incluidos.

Los requisitos deben ser analizados para garantizar que son prácticos, alcanzables y definir "qué" se requiere en lugar de "cómo" se logrará. Un requisito bien especificado tiene las siguientes características:

  • Único: aborda requisito único núcleo;

  • Corriente: es actualizado y relevante para las necesidades del negocio;

  • Consistente: no entra en conflicto con otros requisitos;

  • Comprensible: es claro y sin ambigüedades;

  • Verificable: la conformidad de los productos diseñados para cumplir con el requisito puede ser verificada a través de la inspección, demostración o prueba;

  • Rastreable: la exigencia puede ser rastreada desde la necesidad de origen, a través del proceso de entrega;

  • Prioridad: su importancia se entiende en relación con otros requisitos.

Los pasos restantes se llevarán a cabo de acuerdo con el contexto de la obra. Por ejemplo, el enfoque para el desarrollo de software utilizando un ciclo de vida paralelo y un enfoque ágil sería diferente de que el uso de un ciclo de vida de serie; la gestión de requisitos para la transformación del negocio será diferente del de la gestión de la construcción.

Captura de requisitos se pueden hacer en cualquier número de formas que van desde entrevistas personales, encuestas y talleres, grupos de enfoque, el modelado y la simulación.

Algunas metodologías de desarrollo, incluyendo ágil, están diseñadas para permitir la captura continua y el perfeccionamiento de los requisitos en el supuesto de que las partes interesadas pueden no estar seguros de sus necesidades desde el principio.

El análisis de requisitos implica buscar las lagunas, solapamientos o conflictos en lo que las diferentes partes interesadas han pedido. Se necesita un poco de la gestión inicial de desarrollo de soluciones de alto nivel, la planificación y los beneficios de evaluar las implicaciones de los requisitos. El resultado es un conocimiento profundo de las necesidades y la forma en que contribuyen al objetivo general.

El paso consulte trata principalmente de proporcionar información a los interesados y la creación de consenso. Los resultados del análisis se comunican a través de talleres de consulta o de grupos individuales. Esto lleva a un debate acerca de la funcionalidad y las ideas alternativas.

Consulta también puede dar lugar a que nuevos requisitos sean capturados y analizados. El resultado final es un conjunto de opciones de línea base para los requisitos funcionales. Estos pueden ser utilizados para examinar las soluciones alternativas durante el desarrollo.

Una técnica bien establecida para gestionar y analizar los requisitos y desarrollar soluciones y posibles beneficios es conocida como gestión del valor. Aunque el valor es un término subjetivo, y significa cosas diferentes para gente diferente, en el ámbito de P3, el significa maximizar el valor del dinero y es representado por la relación:

 

 

El objetivo de la gestión de valor no es maximizar la satisfacción de los requisitos o minimizar el uso de recursos, pero establecer un balance que maximiza la relación entre los dos.

 

Proyectos, programas y portafolios

Los requerimientos iniciales del proyecto se definen durante el proceso de identificación y sólo necesitan ser lo suficientemente detallados para identificar la solución probable y completar el escrito. La gestión de requisitos se realiza en detalle durante el proceso de definición, junto con el desarrollo de soluciones con el fin de completar la evaluación de la inversión y los negocios.

En proyectos pequeños con objetivos relativamente sencillos todo esto puede ser hecho por el director del proyecto. A medida que los requisitos se vuelven más complejos, se pueden necesitar especialistas. Incluso en pequeños proyectos "no comprender plenamente los requisitos de las partes interesadas" es una de las causas más frecuentes de fracaso del proyecto. Esto no es un ejercicio que se pueda hacer a la ligera.

Para los proyectos que forman parte de un programa o entrega por un contratista para un cliente, los requisitos se derivan de los requisitos del cronograma o el escrito del cliente. Ellos se referirán a una salida y en función de lo bien que se describen los requisitos, puede dar lugar a una reducción del esfuerzo necesario.

Cuando se pretenda utilizar técnicas ágiles, el procedimiento de gestión de requisitos debe ser eficiente y dinámico. Debe utilizar los mecanismos de priorización rigurosos, como el de  MoSCoW, para garantizar que los requisitos únicamente valiosos y justificables están incluidos en cada paquete de trabajo.

Una cuestión a principios a resolver es si los requisitos se expresan como productos, resultados o beneficios. Esto regirá si el proyecto incluye la realización de beneficios como parte de un ciclo de vida del proyecto ampliado. Si los requisitos son múltiples beneficios que implican más de un área de cambio empresarial y múltiples salidas, el trabajo es mejor gobernado como un programa en lugar de un proyecto.

Requisitos del programa se suelen expresar como una combinación de resultados y beneficios. Estos pueden tener relaciones bastante complejas que se pueden describir en un mapa de beneficios.

La relación entre la gestión de requisitos y las funciones posteriores de desarrollo de soluciones y gestión de beneficios no es totalmente secuencial. En particular, en el proceso de proceso de identificación y definición del ciclo de vida, las necesidades de los interesados tendrán que un alto nivel de cuantificación de beneficios y de evaluación de las soluciones antes de llegar a un conjunto básico de requisitos. El equipo de gestión del programa es responsable de la gestión de requisitos que se aplica a los beneficios del programa y el equipo debe decidir cuanta responsabilidad de la gestión de requisitos se va a delegar a los equipos de proyecto.

Una línea divisoria es útil entre el programa y los proyectos para que el programa pueda de expresar los requisitos funcionales necesarios de una salida. Es entonces responsabilidad de los equipos de proyectos el gestionar los requisitos técnicos que ofrecerán la funcionalidad requerida.

 

 

Si se utiliza la gestión del valor, el equipo de gestión del programa debe equilibrar valor a través de los proyectos. Por ejemplo, re- priorización y recursos redistribución puede resultar en un mayor valor en general en todo el programa, aunque esto parezca reducir el valor de un proyecto en particular.

Un portafolio estándar se compone de proyectos y programas con las necesidades primarias. Los requisitos del portafolio tienen que ver con el uso eficiente de los recursos para la organización de acogida y la mejora en la disciplina de la gestión de P3. Una vez que estos requisitos se establecen en el proceso de iniciación del portafolio ellos seguirán siendo bastante constantes.

Los requisitos iniciales de un portafolio estructurado se expresarán en términos de objetivos estratégicos de la organización. Estos serán una mezcla de requisitos independientes e interrelacionados. El procedimiento de gestión de requisitos en un portafolio estructurado evalúa los objetivos estratégicos y les aclara con la junta ejecutiva.

La evaluación de las necesidades se iniciará durante el proceso de iniciación del portafolio. Objetivos interrelacionados deben ser identificados y pueden ser recogidos en un programa con objetivos independientes entregados a través de proyectos. Esta actividad de diseño se revisará constantemente como parte de la asignación de prioridades y actividades de equilibrio en el proceso de gestión del portafolio.

La mayor actividad de gestión de requisitos será delegada a los equipos de proyectos y gestión de programas, pero el equipo de gestión del portafolio debe realizar dos funciones clave.

En primer lugar, deben actuar como interfaz entre los proyectos y programas por un lado y la junta ejecutiva que son dueños de la estrategia por el otro. En nombre de la junta directiva, el equipo de gestión de la cartera debe garantizar que sus necesidades se traducen con precisión en los proyectos y programas. Los equipos de gestión de proyecto y de programa, deben asegurarse de que los requisitos estratégicos se encuentran adecuadamente definidos y ellos tienen información suficiente para obtener los productos y beneficios adecuados.

En segundo lugar, deben coordinar proyectos y programas para asegurar que los muchos requisitos locales, los procesos de gestión y demás trabajan en armonía. Esta parte del proceso de coordinación del portafolio puede involucrar el asumir la responsabilidad central para hacer frente a las principales partes interesadas. Se debe definitivamente involucrar e investigar detalladamente los requisitos de proyectos y programas para evitar las lagunas, solapamientos y conflictos.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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30th November 2015Link to Italian page added

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