Général
La gestion des analyses de rentabilité est la fonction qui consiste à développer, à communiquer et à maintenir l'analyse de rentabilité. Ses objectifs sont de :
- résumer le contexte et la livraison dans un document unique;
- expliquer l'opportunité, la réalisabilité et la viabilité des travaux proposés;
- élaborer le document principal qui sera utilisé pour appuyer une décision « go no-go » à toutes les phases du cycle de vie;
- mettre à jour et maintenir l'analyse de rentabilité tout au long du cycle de vie.
Contrairement à la plupart des autres fonctions de livraison, il n'existe aucune procédure pour décrire le développement de l'analyse de rentabilité. Sa gestion est adéquatement couverte par les activités du modèle Praxis.
Tous les projets et programmes doivent présenter une analyse de rentabilité qui démontre la valeur de leurs objectifs.
Dans le processus d'identification, une brève analyse de rentabilité est incorporée dans le descriptif du projet ou du programme qui est utilisé par la haute direction pour déterminer s'il convient de donner la parole au processus de définition. Une analyse de rentabilité détaillée est préparée pendant ce dernier processus et ensuite utilisée pour décider si une approbation complète pour le travail doit être donnée.
Une fois approuvée, l'analyse de rentabilité doit être tenue à jour pour refléter les changements approuvés. De cette façon, elle peut être utilisée comme document principal lors des examens de validation (par exemple à la fin d'une tranche ou d'une étape) pour déterminer si le travail doit se poursuivre.
Une analyse de rentabilité comprend généralement des sections sur :
- contexte — le contexte du projet ou programme et pourquoi il est nécessaire;
- résumé de la livraison — une vue de haut niveau des intervenants, la portée, l’échéancier, les finances, les risques, les ressources et les changements en cause;
- justification — une explication de la raison pour laquelle le travail doit être entrepris.
La justification comprend trois essais, c'est-à-dire, est-ce que le travail est :
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souhaitable : ceci est déterminé à partir de la gestion des exigences qui démontre que les objectifs du travail sont exigés par les intervenants;
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réalisable : la gestion des avantages définit les avantages réalisables; la gestion des solutions spécifie les résultats réalisables; et la planification établit la praticité du travail (en fonction des contraintes de temps et de ressources);
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viable : l'évaluation des investissements évalue le rendement financier des investissements et la gestion du risque évalue l'exposition au risque dans l'exécution du travail.
L'analyse de rentabilité est la propriété du parrain, qui a la responsabilité ultime pour s'assurer que les avantages sont atteints.
Projets, programmes et portefeuilles
Une analyse de rentabilité doit inclure une valeur des réalisations, ainsi que les coûts de production du produit, mais certains projets ne sont concernés que par la livraison d'un produit.
Si le projet est exécuté par un entrepreneur pour le compte d'un client, l'hypothèse est que le client a évalué la valeur des avantages et a convenu d'un prix pour le produit avec l'entrepreneur. L'analyse de rentabilité du contractant reposera simplement sur l'élément profit du contrat alors que l'analyse de rentabilité du client sera basée sur le coût de la production et la valeur des avantages. Lorsque les deux partenaires du projet ont des affaires différentes, cela peut être source de conflits. Chaque partie doit être réaliste et comprendre les facteurs de conduite dans les affaires de l'autre.
Dans le cas où le projet exécute un produit à partir duquel un programme d’affaires courantes ou parent permettra de réaliser des avantages, l'analyse de rentabilité n'a peut-être pas été produite par le gestionnaire de projet. Toutefois, le gestionnaire de projet sera probablement responsable de la mise à jour de l'analyse de rentabilité et de la garantie que les plans de réalisation des avantages restent réalisables et viables.
Les programmes sont généralement répartis en tranches et il est utile d'avoir une analyse de rentabilité pour chaque tranche. Cela garantit que chaque tranche peut être justifiée en son propre droit et si un programme doit être terminé tôt, les tranches complétées auront produit un rendement financier. Si la première tranche du programme est assez courte, elle garantit également aux intervenants des avantages ou des gains rapides, comme on les connaît parfois. Cela contribue à promouvoir l'engagement des intervenants qui peut diminuer si les premiers avantages prennent beaucoup de temps à se concrétiser.
Les problèmes affectant un projet dans un programme peuvent avoir un effet de choc sur le l'analyse de rentabilité d'un autre. Dans le cadre du processus de livraison, l'équipe de gestion du programme doit surveiller l'effet des interdépendances entre les affaires.
Étant donné qu'un portefeuille n'est pas une entreprise autonome, mais plutôt un ensemble de programmes, de projets et d'éléments classiques, le portefeuille ne nécessite pas d'analyse de rentabilité. Les programmes et les projets qui en découlent ont chacun la leur.
La coordination des affaires au sein d'un programme ou d'un portefeuille est beaucoup plus facile s'il existe une approche cohérente. Dans des environnements plus complexes, des conseils doivent être fournis sur la façon dont toutes les analyses de rentabilité de la composante sont structurées et les techniques préférées à utiliser. Ceci est particulièrement important lors de la préparation des évaluations financières qui seront consolidées.
Dans le cadre d'un portefeuille structuré, les analyses de rentabilité de la composante sont dérivées des objectifs stratégiques que le portefeuille doit atteindre. L'équipe de gestion du portefeuille utilise ensuite les analyses de rentabilité pour catégoriser, prioriser et équilibrer le portefeuille en fonction des objectifs stratégiques durant le processus de gestion du portefeuille.
Merci à la SMaP pour la traduction.
