Geral
O verbo liderar deriva da palavra laed, um termo comum aos antigos idiomas do norte da Europa, como anglo-saxão, holandês e sueco. Significa um caminho, estrada, viagem ou rumo de um navio no mar. Por implicação, um líder é aquele que guia aqueles que percorrem o caminho.
A liderança tem muitas definições porque ela é exercida em muitos contextos diferentes. Em termos simples, no contexto da gestão P3, a liderança é melhor definida por seus objetivos, que são
- fornecer foco e promover o compromisso com os objetivos;
- inspirar os membros da equipe a alcançar com sucesso os objetivos.
A teoria da liderança gira em torno da relação entre o líder e aqueles que o seguem. As relações gerenciais mais básicas foram descritas por McGregor com sua descrição de Teoria X e Teoria Y, e estas evoluíram para a idéia de líderes transacionais e transformacionais.
Um líder transacional assegura que os requisitos sejam acordados e que as recompensas e penalidades por realização, ou falta dela, sejam compreendidas. É um processo de intercâmbio que tem a ver com o estabelecimento de objetivos, a comunicação dos planos e a explicação do que os membros da equipe ou fornecedores receberão em troca de seu esforço. Esta abordagem aborda principalmente o primeiro objetivo da liderança e se reflete em muitas áreas da gestão P3, tais como a gestão de requisitos, o processo de definição e a gestão de contratos.
Um líder transformacional é aquele que faz todo o possível para ajudar as pessoas a terem sucesso por conta própria e se tornarem elas próprias líderes. Eles ajudam essas pessoas a se transformarem e alcançarem mais do que o pretendido. Esta abordagem trata principalmente do segundo objetivo e se reflete nos muitos modelos de liderança que ligam o estilo do líder ao desenvolvimento da equipe que está sendo liderada.
O ambiente P3 é, por definição, temporário. As equipes se reúnem para atingir os objetivos e são dissolvidas quando o trabalho está completo. Modelos de trabalho em equipe descrevem como as equipes passam por certas etapas de desenvolvimento e muitos modelos de liderança, como Hersey e Blanchard, e Blake e Mouton, mostram como o estilo do líder deve se adaptar em paralelo com a progressão da equipe. Isto é frequentemente referido como liderança situacional.
Naturalmente, as equipes são formadas por indivíduos e os diferentes indivíduos são motivados por coisas diferentes. Os princípios básicos da motivação são explicados em modelos como Maslow e Hertzberg e o gerente P3 precisa compreender tanto os indivíduos da equipe quanto seu desenvolvimento coletivo.
Outra variável que é exclusiva do contexto P3 é o ciclo de vida. Diferentes tipos de equipes podem ser necessários em diferentes fases do ciclo de vida e equipes que abrangem diferentes fases podem reagir de forma diferente a elas. Uma habilidade chave de qualquer líder é a gestão de conflitos, uma vez que a natureza do conflito também é afetada pela progressão do trabalho através das diferentes fases do ciclo de vida.
Estes aspectos do que um líder precisa abordar foram reunidos no modelo de liderança centrada na ação de Adair, que analisa como os diferentes componentes da tarefa (objetivos), da equipe e do indivíduo precisam ser equilibrados.
Em última análise, a posição de líder é "concedida" por seguidores que tomam a decisão de seguir. Essa decisão será influenciada pelo líder usando um estilo apropriado de liderança que leva em conta tanto a situação quanto a prontidão das pessoas para seguir.
A prontidão de um membro da equipe em seguir um líder dependerá em certa medida de sua percepção do "poder" dos líderes. Isto não é tão puramente transacional quanto parece e, como descrito por Montana e Charnov, é igualmente aplicável aos estilos transformacionais de liderança.
Cada indivíduo tem seu próprio estilo preferido de liderança. Este é o estilo que eles instintivamente exibirão na maioria das situações. Ele ficará em algum lugar entre os extremos da Teoria X e Teoria Y de McGregor. De longe, a parte mais difícil da liderança para um gerente P3 é ter que exibir diferentes estilos de liderança para diferentes equipes em diferentes fases do ciclo de vida, a maioria dos quais não será seu estilo preferido.
Projetos, programas e portfólios
O relacionamento entre um líder e sua equipe leva tempo para ser desenvolvido, portanto, pequenos projetos com uma equipe pequena apresentam uma situação difícil para o possível líder. O gerente de projeto de um projeto pequeno de baixa complexidade tem que desenvolver um relacionamento com a equipe muito rapidamente. Esta situação é frequentemente agravada pelo fato de que, em tais situações, o projeto existe em uma organização matricial onde os membros da equipe têm seus chefes de departamento.
Estes chefes de departamento têm o 'poder legítimo' padrão e a maior parte do 'poder de recompensa' descrito por Montana e Charnov. O gerente de projeto deve, portanto, procurar desenvolver seu próprio poder legítimo ao lado do "poder especializado" e possivelmente do "poder de referência". Esta última autoridade para liderar vem de ter um patrono forte que está visivelmente comprometido com os objetivos.
O valor dos seguidores dispostos não deve ser subestimado, particularmente no contexto de pequenos projetos. A capacidade e maturidade da organização anfitriã pode ser significativa para estes ambientes de pequenos projetos, porque em uma organização madura os membros da equipe estão mais familiarizados com o contexto de gestão de projetos e têm níveis mais altos do que Hersey e Blanchard chamam de "prontidão para seguir".
Conforme os projetos se tornam mais complexos, haverá mais tempo para desenvolver a relação líder-seguidor. As equipes têm tempo para se desenvolver de acordo com os vários modelos de trabalho em equipe e o gerente P3 tem a oportunidade de aplicar os princípios da liderança situacional.
Embora os líderes exijam seguidores, eles próprios também devem ser capazes de seguir. Muitos projetos farão parte de um programa ou portfólio que também tem seu líder. Um gerente de projeto precisará ser um líder competente, mas também deve ser capaz de ser um membro efetivo da equipe no que diz respeito ao programa ou portfólio.
Em programas, portfólios e projetos maiores, a principal desafio de liderança se torna a escala e não o tempo. O gerente P3 pode estar mais afastado de alguns indivíduos ou equipes inteiras. Embora alguns dos aspectos mais gerenciais da liderança sejam delegados, ainda será necessário fornecer liderança visionária de alto nível para o projeto, programa ou portfólio como um todo. Este é um aspecto da liderança que o gerente P3 compartilha com seu patrono, e uma parceria visivelmente eficaz aumentará muito as chances de sucesso.
A natureza de um programa também influencia o estilo de liderança. No cenário de um programa:
- os objetivos são mais visionários e fluidos do que no ambiente do projeto;
- Muitas das pessoas que precisam ser lideradas são elas mesmas líderes;
- A gestão de mudanças afeta uma ampla gama de partes interessadas.
Uma visão é mais difícil de comunicar do que um conjunto de especificações de produtos. Um gerente de programa tem menos probabilidade de ganhar credibilidade e autoridade através do poder de especialista e mais através de uma liderança visionária (poder de carisma) visível para todos os membros da equipe do programa e do projeto.
Um gerente de programa precisa desenvolver fortes habilidades de liderança para estabelecer credibilidade com uma equipe de gerentes de projeto e gerentes de mudança de negócios que são líderes por conta próprio. Isto é especialmente verdadeiro quando as ações que melhor servem ao programa estão em conflito com o que um gerente de projeto acredita ser o melhor interesse do projeto ou um gerente de mudança de negócios acredita não ser o melhor interesse para as operações correntes.
A liderança de um portfólio estruturado é a mais visionária por natureza, pois o único propósito do portfólio é entregar a estratégia da organização anfitriã. Claramente, o poder de referência é importante aqui, e desenvolver o compromisso dos seguidores com a visão do portfólio é quase sinônimo de compromisso com a visão e estratégia corporativa. Este tipo de conexão é típica de organizações maduras.
