沟通

总论

沟通是信息得以交换并达成共识的方法。它的目标是:

  • 传递相关信息;
  • 确保信息被理解。

在项目、项目群与项目组合环境中,这些基本目标是实现以下诸方面的方法:

  • 确保管理团队成员理解目标、和他们对于达成目标的角色;
  • 与利益相关方建立关系;
  • 通过避免误解而减少冲突;
  • 建立信心与信任;
  • 维持利益相关方与团队成员的投入;
  • 全生命周期中对工作施以有效的控制

沟通可以采取很多形式。最明确、主要的形式有:书面、口头、形体语言。但它们会被许多其他因素所改变,比如它们是正式的还是非正式的;积极的或消极的;有意识的或无意识的。

模型,比如Berlo沟通模型提供简单的结构,可以理解沟通的很多复杂的方面。

沟通的基本要素包括发出信息的人、交流该信息的渠道和接收该信息的人。

将项目、项目群与项目组合经理和发起人视为沟通的主要来源,这些人员首先必须要做的事,是决定需要沟通什么、以及与谁沟通。该法则可以具体呈现,例如,在利益相关方管理中,花费大量时间了解谁需要在什么时间获得什么信息。而这些信息如何转换成不同的讯息、传递给不同的人,则在沟通计划中具体呈现。

某人形成信息的方式,与他人接收信息的方式,取决于很多因素,比如他们个人的价值观、既定的兴趣爱好、思维框架,甚至他们个人的“学习方式”(某个人的学习方式是指他们对听众、视觉还是动觉的沟通方式反馈更好)。

项目、项目群与项目组合经理和发起人,在决定他们沟通的内容与结构的时候,必须要考虑所有这些影响因素。

可用的沟通渠道范围,随着时间一直在持续增加。传统沟通渠道比如纸张、电话、面对面,现在还在运用,但经常会被电子邮件、社交媒体与电话会议等取代。每种新的沟通渠道,都为沟通本身带来机会与挑战。

所有的沟通都会遇到障碍。这可以是国际化团队中的用不同语言沟通,或者在一个嘈杂的环境中试图让别人听见你讲话。使用习惯性首字母缩略词与行业术语,能够使沟通变得更为高效,但会疏远那些并不熟悉这些用法的人员。隐性的障碍还可能包括有冲突的过往,或缺乏信任。所有这些,都必须作为沟通流程的一部分加以考虑。

正如任何管理项目、项目群与项目组合的框架一样,Praxis包括很多文件定义与相应的模板。这些都是沟通的工具,但不应该被视为对上述原则走捷径的手段。尽管文档管理的一致性是非常有用的,但它一定不能成为首要目标。如果特定信息需要结构化、并以不同形式呈现,则标准文件必须加以剪裁,或甚至可以忽视,只要其他形式对于沟通更为有效。

这就是为什么能力与成熟度处于第2级水平的时候,经常要用如此表述:“定期发送标准报告”,而在第3级水平,则用以下表述:“修改标准文档以适应情境”。

任何执行保证或能力成熟度评估的人员,都需要理解这点。因为沟通是那些隐性知识转化成明确清晰知识的方法,在更广泛的知识管理功能的情境中了解这一点也是非常有用的。

 

项目、项目群与项目组合

不管项目、项目群或项目组合的复杂度如何,沟通的基本原则是完全一样的。然而,如何运用基本原则,则受到项目工作所处情境很大的影响。

对于小规模、不复杂的项目,大部分的沟通都是口头的。只要关键决策都加以记录并以不主要依赖记忆与口头翻译的形式进行了沟通,那还是可以的。

当项目规模越来越大、越来越复杂,标准化文档的使用就越发显得重要。这使更多人员得以更容易参与到准备、接收具有一致性的信息的工作中来,当然,需要进行合适的剪裁以适应情境。

对于具有很多构成因素的大型、复杂项目,或有诸多项目的项目群,则沟通的受众变得规模大而且多元化。非常谨慎仔细地规划沟通,变得更为重要,不同信息之间的协调亦然,以确保具有一致性。在这一点上,项目、项目群与项目组合经理也许可以作为项目或项目群内专门的支持团队的一部分,必须监督那些负责大量沟通工作的人员,。

项目群与项目组合会使用诸多渠道进行大量的沟通。其中一些是正式的沟通,但大部分沟通是非正式的。

正式信息的管理可以通过正式的信息管理程序来处理。非正式沟通的有效性,取决于个人的能力、项目、项目群与项目组合经理的领导力、以及组织的成熟度。

在项目组合的层面,管理团队需要专注于沟通的协调,但也许更重要的,是创建一种伦理道德框架内的、进行有效沟通的文化。

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