Opleveringsproces

Algemeen

De opleveringsfase van een klein project kan uit slechts één fase bestaan; de opleveringsfase van een programma kan uit slechts één tranche bestaan. De meeste projecten en programma's zullen uit meerdere fasen of tranches bestaan die in serie of parallel worden uitgevoerd.

Ongeacht de context volgt het managen van elke fase of tranche een basis 'plan, do, check, act' cyclus, ook wel bekend als de Shewhart cyclus.

In het opleveringsproces geldt dan:

  • ‘Plan’ wordt ‘autoriseer werk’
  • ‘Do’ wordt ‘coördineer en bewaak voortgang’
  • ‘Check’ wordt ‘werk bij en communiceer’
  • ‘Act’ wordt ‘correctieve actie’

De doelen van het opleveren van een project of programma zijn dan:

  • de juiste mensen verantwoordelijk maken voor het opleveren van de prestaties;
  • de uitvoering van de werkzaamheden bewaken en afzetten tegen de opleveringsplannen;
  • indien nodig maatregelen nemen om de werkzaamheden weer in lijn te brengen met de opleveringsplannen;
  • het escaleren van issues en indien nodig de plannen bijstellen;
  • het accepteren van de resultaten als ze gereed zijn;
  • het onderhouden van de communicatie met alle stakeholders.

De cyclus wordt herhaald voor de duur van elke fase of tranche totdat een overgang is bereikt. Het managementteam zal de cyclus uitvoeren binnen de grenzen van hun bevoegdheden, d.w.z. zolang het werk binnen de overeengekomen toleranties blijft. Als de toleranties worden overschreden of verwacht wordt dat ze overschreden worden, dan zullen issues worden geëscaleerd naar de sponsor voor advies, ondersteunende actie of, in extreme gevallen, een beslissing over de verdere rechtvaardiging van het werk.

De 'plan, do, check, act' cyclus en de hieronder beschreven activiteiten worden getoond als afzonderlijke stappen in een workflow. In werkelijkheid zal een dag van een project- of programmamanager elementen van al deze activiteiten met zich meebrengen die met elkaar verbonden zijn op manieren die niet in het diagram zijn weergegeven.

 

Klik op de onderdelen van het diagram voor meer informatie

 

 

Autoriseer werkzaamheden

Veel van de planningswerkzaamheden zullen in het definitieproces (als dit het begin van de opleveringsfase is) of in het overgangsproces (als dit de tweede of volgende fase of tranche is) daadwerkelijk zijn afgerond.

Op dit moment zal de vorige planning moeten worden uitgebreid of vastgesteld, afhankelijk van de context. Bijvoorbeeld:

Een fase in een kleiner project kan worden opgesplitst in werkpakketten die een aantal producten omvatten. Deze werkpakketten kunnen vervolgens worden toegewezen aan teams van interne resources.

Een fase in een groter, complexer project kan worden onderverdeeld in deelprojecten die aansluiten bij technische specialismen, zoals grond- of elektrotechnische diensten in een bouwproject. Deze deelprojecten kunnen door externe organisaties worden uitgevoerd onder contractvoorwaarden en met de bijbehorende formele initiatie.

In een programmatranche zal de uitvoering zowel projecten als operationele werkzaamheden  omvatten. De activiteit waarvoor op programmaniveau toestemming wordt verleend, zou dan bijvoorbeeld kunnen worden gelijkgesteld met het identificatieproces op projectniveau. Het projectteam krijgt dan een projectopdracht van waaruit het de rest van de projectlevenscyclus kan voortzetten.

De precieze aard van deze activiteit zal aanzienlijk variëren naar gelang van de context van het werk. De basisprincipes zijn echter hetzelfde: de fase of tranche wordt opgesplitst in beheersbare secties die gedocumenteerd zijn en gedelegeerd aan individuen, groepen of leveranciers.

De uitbesteding van taken aan de uitvoerende instanties moet duidelijk zijn over de doelstellingen en over de wijze waarop de werkzaamheden zullen worden gecoördineerd en gemonitord. Duidelijke specificaties voor de gedelegeerde werkzaamheden moeten vergezeld gaan van relevante uittreksels uit de besturingsdocumenten om ervoor te zorgen dat degenen die de werkzaamheden leiden en uitvoeren, begrijpen hoe de relatie zal werken.

 

Terug naar het diagram

 

Coördineer en bewaak voortgang

Op alle projecten, behalve de kleinste, werken verschillende individuen en teams op elk moment aan verschillende aspecten van het project of programma. Dit vereist coördinatie om ervoor te zorgen dat verschillende werkpakketten of deelprojecten binnen een project of projecten binnen een programma naast elkaar kunnen bestaan. Het kan zijn dat twee teams in een project in één fysieke ruimte moeten werken; dat voor twee projecten in een programma gemeenschappelijke, maar beperkte middelen nodig zijn; dat twee werkpakketten gevolgen kunnen hebben voor een gemeenschappelijk resultaat.

Het managementteam kan mogelijk veel potentiële conflicten vermijden in de initiële planning en in de manier waarop zij werkzaamheden autoriseren. Er zal echter altijd veel werk parallel worden verricht. Hoe groter de complexiteit, hoe intensiever het werk gecoördineerd moet worden door het managementteam. Elk opleveringsteam voorziet het managementteam van regelmatige voortgangsrapporten, maar moet ook duidelijke communicatielijnen hebben die hen in staat stellen om op elk moment issues te escaleren of om advies te vragen.

Voortgangsinformatie kan de vorm aannemen van regelmatige voortgangsverslagen op basis van tijd of periodieke voortgangsverslagen op basis van gebeurtenissen. Het managementteam moet deze verslagen consolideren om inzicht te krijgen in de algemene status van het project of programma. In het kader van deze consolidatie zal het managementteam informatie moeten terugkoppelen naar de opleveringsteams, waar zij kunnen worden beïnvloed door vooruitgang in andere delen van het project of programma.

Bij deze activiteit zal gebruik worden gemaakt van veel van de specifieke stappen van opleveringsprocedures, zoals het beoordelen van wijzigingsverzoeken, het implementeren van risicoresponsen, het betrekken van belanghebbenden, enzovoort.

Afhankelijk van de complexiteit van de werkzaamheden kan de verantwoordelijkheid voor het toezicht op en de consolidering van de voortgang worden gegeven aan een afzonderlijke ondersteunende functie, die tijd vrijmaakt voor de management- en opleveringsteams en waarschijnlijk zorgt voor meer consistentie in de verslaglegging.

 

Terug naar het diagram

 

Bijwerken en communiceren

De documentatie zal regelmatig worden bijgewerkt zoals aangegeven in de relevante managementplannen. Sommige documenten, zoals planningen, zullen zeer dynamisch zijn met frequente updates. Andere, bijvoorbeeld de business case, zullen op belangrijke punten, zoals de faseovergangen of de trancheovergangen, worden herbeoordeeld.

Uiteraard moet de gebruikelijke documentatie voor bijwerken en herzien worden aangevuld met ad-hoc evaluaties op basis van de ervaring en het oordeel van het managementteam. Als er bijvoorbeeld een significante combinatie is van plannings-, risico- en financiële updates die de business case cumulatief beïnvloeden, mag het managementteam niet wachten tot de volgende reguliere beoordeling.

De voortgang zal routinematig met de stakeholders worden gecommuniceerd overeenkomstig het communicatieplan. Als een aspect van het werk de overeengekomen toleranties overschrijdt of naar verwachting zal overschrijden, moet dit naar de sponsor worden geëscaleerd.

 

Terug naar het diagram

 

Correctieve actie

Er zullen voortdurend enige corrigerende maatregelen worden genomen. Dit is de essentie van het coördineren van werk en kan zo eenvoudig zijn als het herschikken van vergaderingen of het toewijzen van een taak aan een andere persoon als gevolg van ziekte.

Deze activiteit met corrigerende maatregelen betreft een belangrijkere actie die een afwijking van het basisplan vormt. Het scala aan voorbeelden van corrigerende maatregelen is enorm en de manier waarop daarmee wordt omgegaan wordt in de eerste plaats bepaald door de ervaring en het beoordelingsvermogen van het managementteam.

Er zijn twee bepalende kenmerken:

  • Welke aspecten van het werk omvat de corrigerende maatregel?
  • De vereiste maatregel kan betrekking hebben op een of alle fundamentele P3-componenten in een willekeurige combinatie. Het kan zeer tastbaar zijn in die zin dat een product de kwaliteitstest niet heeft doorstaan (scope), dat de levering van het materiaal vertraging heeft opgelopen (planning) of dat de middelen onder de raming zijn gebleven ("middelen en kosten"). Het zou minder tastbaar kunnen zijn wanneer er bijvoorbeeld nieuwe risico's zijn geïdentificeerd die het totale risico aanzienlijk vergroten, of wanneer invloedrijke stakeholders hun positie met betrekking tot het werk hebben gewijzigd.

  • Het is belangrijk dat de manier waarop de fundamentele componenten van het werk met elkaar in verband staan, wordt begrepen. Hoe wordt de planning beïnvloed als een product moet worden afgekeurd en opnieuw gebouwd; wat zijn de gevolgen van een wijziging in de planning voor de risico's en de beschikbaarheid van resources; welke stakeholders worden hierdoor getroffen en hoe; wat zijn de gevolgen van de herziene planning voor de financieringsregelingen? - enzovoort enzovoort.

  • Een goed begrip van deze complexe onderlinge verbanden komt voort uit een grondige planning en onderhoud van de opleveringsdocumentatie. Kortom, als het werk niet goed gepland was, zal het zeer moeilijk te beheersen zijn.

  • Hoe zwaar is de corrigerende maatregel?
  • Het eerste en meest voor de hand liggende onderscheid inzake ernst vloeit voort uit de in de managementplannen vastgestelde toleranties. Wanneer de opleveringsplannen worden aangepast aan de voortgang, moeten zij niet alleen kunnen vaststellen dat de toleranties zijn overschreden, maar ook kunnen voorspellen dat de toleranties in de toekomst kunnen worden overschreden.

  • Als er geschikte technieken zijn gedefinieerd en geïmplementeerd, dan dient escalatie plaats te vinden op basis van het feit dat een issue waarschijnlijk gaat optreden, in plaats van dat een issue is opgetreden. De corrigerende actie is dan ook iets wat tussen manager en sponsor besproken en overeengekomen kan worden via het escalatiedeel van het proces voor de implementatie wordt uitgevoerd.

  • Zelfs met de beste plannings- en beheersingsprocedures is het altijd mogelijk dat er gebeurtenissen plaatsvinden die niet waren voorzien. Het uitvallen van een vitaal apparaat of de insolvabiliteit van een leverancier kunnen een onmiddellijk en onvoorspelbaar effect hebben. In deze gevallen kunnen de vereiste corrigerende maatregelen een ingrijpende herziening van de planning inhouden. Het kan zijn dat de opleveringsplannen niet alleen moeten worden aangepast, maar ook moeten worden herzien. Dit worden afwijkingsplannen genoemd en het zijn gewoon nieuwe opleveringsplannen die laten zien hoe de problemen zullen worden opgelost. Afwijkingsplannen moeten ter goedkeuring aan de sponsor worden voorgelegd.

  • De ultieme overweging is het effect op de business case. Kunnen de plannen zodanig worden bijgesteld dat het project of programma gerechtvaardigd blijft? Zo niet, dan kan de corrigerende maatregel erin bestaan het project of programma voortijdig af te sluiten om verdere investeringen die onvoldoende rendement opleveren, te voorkomen.

 

Back to diagram

 

Accepteer afgerond werk

Op enig moment tijdens de coördinatie en monitoring van de voortgang zal een opleveringsteam tegen het management zeggen: "Dit onderdeel van het werk is voltooid". Afhankelijk van de context kan het opleveringsteam kwaliteitscontrole hebben uitgevoerd en de resultaten gewoon presenteren als bewijs dat het werk voltooid is of kan het zijn dat het managementteam verantwoordelijk is voor kwaliteitscontrole en nu de resultaten van de inspanningen van het opleveringsteam moet testen.

Dit kan variëren van eenvoudige inspectie van standaardcomponenten tot uitgebreide tests en formele, contractuele aftekening. Of het nu formeel of informeel is, acceptatie betekent de overdracht van eigendom van het werk en de producten van het opleveringsteam naar het managementteam.

Zodra de resultaten van de werkzaamheden zijn aanvaard, moet de opleveringsdocumentatie worden bijgewerkt en, indien nodig, aan de stakeholders worden meegedeeld.

 

Back to diagram

 

Projecten en programma’s

Kleine projecten passen misschien gewoon het opleveringsproces toe, maar naarmate de complexiteit van het werk toeneemt, wordt het noodzakelijk om het op te splitsen in beheersbare stukken. Deze decompositie neemt twee hoofdvormen aan: horizontaal en verticaal.

De zogenaamde "horizontale" ontleding houdt in dat de opleveringsfase wordt opgesplitst in fasen of tranches. Deze helpen het managementteam door technieken zoals go/no go beheersing en rolling wave planning mogelijk te maken.

"Verticale" decompositie houdt in dat werkpakketten worden gedelegeerd. Dit kan in de vorm van deelprojecten of werkpakketten binnen een project of projecten binnen een programma.

Deze decompositie vereist bijkomende processen. Wanneer fasen en tranches worden gecreëerd, zijn er overgangen tussen die fasen en tranches. Deze worden gemanaged door het overgangsproces. Waar werk wordt gedelegeerd door middel van verticale decompositie, wordt het gemanaged door het ontwikkelproces.

 

Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands

SHARE THIS PAGE
8th May 2017Reference in diagram to 'Manage boundaries' changed to 'Boundaries process'
8th May 2017Hyperlinks from diagram to text added

Opleveringsproces

Terug naar boven