Liderazgo

General

El verbo conducir se deriva de la palabra ‘laed’, un término común de lenguas antiguas del norte de Europa como la anglosajona, holandés y sueco. Significa un camino, carretera, o curso de un barco en el mar. Implícitamente un líder es alguien que guía a aquellos que viajan por el camino.

El liderazgo tiene muchas definiciones, ya que se ejerce en muchos contextos diferentes. En términos simples, en el contexto de la gestión de P3, el liderazgo se define mejor por sus objetivos:

  • proporcionar atención y promover el compromiso con los objetivos;
  • inspirar a los miembros del equipo para lograr con éxito los objetivos.

Teoría del liderazgo gira en torno a la relación entre el líder y los que siguen. Las relaciones más básicas de gestión fueron descritos por McGregor con su descripción de los administradores Teoría X y Teoría Y. Estos se convirtieron en la idea de los líderes transaccionales y transformacionales.

Un líder transaccional garantiza que los requisitos están de acuerdo y que las recompensas y sanciones para el logro, o falta de ella, se entienden. Es un proceso de intercambio que tiene que ver con el establecimiento de objetivos, la comunicación de los planes y explicar lo que recibirán los miembros o proveedores del equipo a cambio de su esfuerzo. Este enfoque se dirige principalmente al primer gol de la dirección y se refleja en muchos ámbitos de la gestión P3, tales como la gestión de requisitos, proceso de definición y gestión de contratos.

Un líder transformacional es aquel que hace todo lo posible para ayudar a las personas a tener éxito en su propio derecho y se convierten en los propios líderes. Ellos ayudan a las personas a transformarse y lograr más de lo que pretendían. Este enfoque se dirige principalmente al segundo gol y se refleja en los numerosos modelos de liderazgo que enlazan el estilo del líder para el desarrollo del equipo a ser conducido.

El entorno P3 es, por definición, temporal. Los equipos se reúnen para lograr los objetivos y uno el trabajo esté completo se disolvieron. Modelos de trabajo en equipo pasan por ciertas etapas de desarrollo y muchos modelos de liderazgo como Hersey y Blanchard, y Blake y Mouton, muestran cómo el estilo del líder debe adaptarse en paralelo con la progresión del equipo. Esto se conoce como el liderazgo situacional menudo.

Por supuesto, los equipos se componen de individuos y diferentes individuos están motivados por cosas diferentes. Los principios básicos de la motivación se explican en modelos como Maslow y Herzberg y el gerente P3 necesita comprender tanto los individuos en el equipo como a su desarrollo colectivo.

Otra variable que es única para el contexto P3 es el ciclo de vida. Pueden ser necesarios distintos tipos de equipo en las diferentes fases del ciclo de vida y los equipos que abarcan diferentes fases pueden reaccionar de manera diferente a ellos. Una habilidad clave de cualquier líder es la gestión de conflictos y la naturaleza del conflicto también se ve afectado por el avance de la obra a través de las diferentes fases del ciclo de vida.

 

Proyectos, programas y portafolios

La relación entre el líder y su equipo necesita tiempo para desarrollar, por lo que los pequeños proyectos con un pequeño equipo son una situación difícil para el líder prospectivo. El director del proyecto de un pequeño proyecto, no complejo tiene que desarrollar una relación con el equipo muy rápidamente. Esta situación a menudo se puede ver agravada por el hecho de que, si el proyecto está en una organización matricial, los miembros del equipo tienen otros jefes en el departamento.

Estos gerentes departamentales tienen el defecto "poder legítimo" y la mayor parte del "poder de recompensa 'descrito por Montana y Charnov. Por tanto, el director del proyecto debe tratar de desarrollar su propio poder legítimo junto a "poder experto" y posiblemente "poder referente '. Esta última autoridad para dirigir viene de tener un patrocinador fuerte que está visiblemente comprometida con los objetivos.

El valor de seguidores dispuestos no debe subestimarse, especialmente en el contexto de proyectos pequeños. Madurez de la capacidad de la organización de acogida puede ser significativa para estos entornos de proyectos pequeños porque en una organización madura los miembros del equipo están más familiarizados con el contexto de gestión de proyectos, tienen niveles más altos de lo que Hersey y Blanchard llaman "seguidor preparado'.

Los proyectos se hacen más complejos y así habrá más tiempo para desarrollar la relación líder-seguidor. Los equipos tienen tiempo para desarrollar de acuerdo a los diferentes modelos de trabajo en equipo y el gerente P3 tiene la oportunidad de aplicar los principios de liderazgo situacional.

Mientras que los líderes necesitan seguidores, puede que también ellos deban seguir. Muchos proyectos formarán parte de un programa o cartera que también tiene su líder. Un gerente de proyecto tendrá que ser un líder fuerte, pero también debe ser capaz de ser un miembro de equipo eficaz en relación con el programa o portafolio.

En los programas, portafolios y proyectos de mayor envergadura, la cuestión de liderazgo primaria se convierte en uno de escala en lugar de uno de tiempo. El gerente P3 puede ser más independiente que algunos individuos o equipos enteros. Mientras que algunos de los aspectos más gerenciales de liderazgo se delegan, todavía habrá que proporcionar un liderazgo visionario de alto nivel para el proyecto, programa o portafolio en su conjunto.

Este es un aspecto del liderazgo que las acciones del gestor de P3 con su patrocinador y una sociedad visiblemente efectiva aumentará en gran medida las posibilidades de éxito.

La naturaleza de un programa también influye en el estilo de liderazgo. En el ajuste del programa:

  • los objetivos son más visionarios y fluidos que en la configuración de proyecto;
  • muchas de las personas que necesitan ser guiados son ellos mismos los líderes;
  • gestión de cambios afecta a una amplia gama de partes interesadas.

Una visión es más difícil de comunicar que un conjunto de especificaciones del producto. Un gerente de programa es menos probable que gane credibilidad y autoridad a través del poder de expertos que a través de un liderazgo visionario (poder carisma) que es visible para todos los miembros del equipo de programas y proyectos.

Un gerente de programa necesita desarrollar fuertes habilidades de liderazgo para establecer la credibilidad con un equipo de gestores de proyectos y gestores del cambio de negocio que son líderes en su propio derecho.

Esto es especialmente cierto cuando las acciones que mejor sirven al programa están en conflicto con lo que un director de proyecto cree son en el mejor interés del proyecto o un gestor de cambio empresarial cree que no están en el mejor interés de negocios-como-de- costumbre.

Liderazgo de un portafolio estructurado es el más visionario en naturaleza porque el único propósito del portafolio es entregar la estrategia a la organización anfitriona. Claramente, el poder referente es importante aquí y desarrollar el compromiso seguidor a la visión del portafolio es casi sinónimo de compromiso con la visión y la estrategia corporativa. Este tipo de conexión es típico en una organización madura.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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