Pianificazione

Aspetti generali

La pianificazione stabilisce cosa deve essere consegnato, quanto costerà, quando e come sarà consegnato, chi porterà avanti il lavoro e come tutto ciò sarà gestito. Questa si realizza in generale a due livelli: di governance e di consegna.

Le finalità dei piani di gestione usati nell’ambito della governance sono:

• Descrivere i principi da applicare per gestire il lavoro;
• Fornire coerenza e al tempo stesso flessibilità fra i molteplici progetti e programmi.

Le finalità della pianificazione di consegna sono:

• Descrivere gli obiettivi del progetto, programma o portfolio;
• Definire il lavoro necessario per realizzare gli obiettivi e descrivere come sarà gestito;
• Stimare le risorse ed i fondi necessari per eseguire il lavoro;
• Documentare i piani ed aggiornarli nel corso del ciclo di vita.

Una serie di piani di gestione fissa, al livello di governance, i principi di come sarà gestito ogni singolo aspetto del lavoro. Fra questi piani troviamo documenti come il piano di gestione dei rischi e il piano di gestione dei costi.

Questi piani a livello di governance fissano le policy e le procedure per ciascun aspetto di gestione. Elencano le tecniche preferite, inclusi i modelli di documenti e la definizione delle responsabilità. Questi piani assicurano la qualità dei processi e dei deliverable (prodotti) del project, programme e portfolio management. Per tale motivo, sviluppare i piani a livello di governance equivale a dire ‘sviluppare la qualità’.

I piani di consegna affrontano sette domande:

• Perché? Chiunque sia coinvolto nel lavoro o subisca da esso un impatto dovrebbe capire perché lo si sta facendo. Al livello più alto, questo si traduce in una visione degli elementi e dei benefici chiave del lavoro. Nel momento in cui vengono sviluppate informazioni più dettagliate si risponde a tale domanda nel business case.

• Che cosa? Il lavoro si prefiggerà degli obiettivi che sono stabiliti nella gestione dei requisiti. Questi saranno descritti come prodotti, risultati e/o benefici in documenti come una specifica, un blueprint o un profilo dei benefici.

• Come? Spesso ci sono strade diverse per realizzare gli obiettivi dichiarati. Lo sviluppo delle soluzioni stabilisce la via migliore e questa viene dichiarata nel business case e incorporata in molti altri piani di consegna dettagliati.

• Chi? Questa domanda riguarda l’organizzazione del management e le risorse per la consegna così come definite rispettivamente nella gestione dell’organizzazione e nella gestione delle risorse. Chi farà il lavoro rappresenta ovviamente un aspetto strettamente connesso al come viene fatto il lavoro ed è un tema affrontato anche nei piani di consegna dettagliati.

• Quando? La gestione dei tempi (detta anche gestione della schedulazione) stabilisce la tempistica delle milestone, delle fasi, delle tranche, dei pacchetti di lavoro e delle singole attività.

• Dove? Anche se molti progetti sono ubicati in una sede fisica, i progetti più complessi, i programmi e i portfolio sono dislocati in molti luoghi e spesso in molti fusi orari. L’impatto di questa situazione deve essere considerato in tutti i piani di consegna.

• Quanto? Naturalmente, il costo del lavoro rappresenta una componente essenziale del business case. La gestione dei costi stabilisce quanto costerà il lavoro e come sarà finanziato.

Il ciclo di vita dei progetti e dei programmi è chiamato a rispondere a queste sette domande nelle varie fasi. La documentazione di massima viene sviluppata durante il processo di identificazione e, previa approvazione nel corso del processo di sponsorizzazione, viene usata per produrre i piani di consegna dettagliati durante il processo di definizione.

Tutti i piani di consegna traggono origine da attività di stima. Queste saranno basate su tutti i dati disponibili e sulla competenza nel saperli interpretare e applicare. Maggiore è il numero delle informazioni disponibili, più accurate sono le stime. È inevitabile che nelle prime fasi di un progetto o di un programma siano disponibili meno informazioni che nelle fasi successive. Questo dà luogo ad un imbuto in cui l’intervallo delle stime si restringe durante il ciclo di vita. L’imbuto della stima mostrato qui sotto riguarda un ciclo di vita normale, ma lo stesso principio si applica a cicli di vita estesi.

 

 

Questa intrinseca incertezza dei piani è spesso ignorata o mal compresa dagli stakeholder chiave, che interpretano le stime in base ai propri personali requisiti piuttosto che secondo i fatti concreti. Questo è il motivo per cui come prova degli effetti dell’imbuto della stima si dovrebbero utilizzare tecniche come la analisi Monte Carlo per la schedulazione o fare ricorso alle riserve come parte della definizione del budget e del controllo dei costi.

Il project, programme e portfolio manager è proprietario dei piani di gestione e di consegna, ma dovrebbe svilupparli insieme al team nel suo complesso. Una funzione di supporto può fornire alcune competenze specialistiche di pianificazione. Questo aiuta a rimuovere le ambiguità, fissa le aspettative e sviluppa il pieno appoggio e dedizione al piano.

Una volta concordati al termine del processo di definizione, i piani di consegna forniscono le baseline, che sono periodicamente riviste e aggiornate. Queste costituiscono la base delle revisioni durante il processo di gestione dei limiti di fase nel quale viene valutata la giustificazione continua del lavoro.

 

Progetti, programmi e portfolio

Raramente i progetti piccoli hanno la possibilità di investire nello sviluppo dei piani di gestione. Le buone pratiche di gestione dipenderanno dalle competenze e dall’esperienza del project manager. In un’organizzazione più matura, potrebbero essere disponibili piani di gestione standard da adattare alle specifiche situazioni.

Nel caso in cui un progetto è parte di un programma o di un portfolio, la struttura madre dovrebbe fornire i piani di gestione e un orientamento per la predisposizione dei piani di consegna. Fa eccezione il caso in cui un portfolio standard comprenda progetti contrattati per diversi clienti. Ciascun cliente può indicare in questo caso l’uso dei propri approcci standard. Il team di gestione del portfolio deve perciò concentrarsi nel dare supporto ai team di gestione circa l’utilizzo dei vari standard documentali.

Una pianificazione eccessiva può essere dannosa per un progetto al pari di una pianificazione troppo scarsa. Tutti i documenti di pianificazione devono essere adattati al contesto del lavoro. Per esempio, una semplice mappa degli stakeholder o registro dei rischi è sempre meglio di niente, mentre il tempo speso a renderli eccessivamente complicati può essere una follia.

Nei progetti di più grandi dimensioni ed in tutti i programmi, è irragionevole sviluppare piani di consegna dettagliati per l’intero ciclo di vita. Le tranche o le fasi di lavoro successive saranno soggette a cambiamenti in conseguenza della modifica dei requisiti e delle prestazioni delle fasi antecedenti. È comune l’applicazione del principio della pianificazione ad aggiornamento costante (rolling wave) laddove le prime fasi o tranche sono pianificate in modo più dettagliato di quelle successive.

I programmi e i portfolio avranno piani centrali e piani di consegna delegati. Per esempio, un programma può avere una schedulazione di alto livello nella quale ciascun progetto e pacchetto di lavoro per la gestione del cambiamento è rappresentato come una singola barra in un diagramma di Gantt. Ciascun progetto avrà poi la sua propria schedulazione dettagliata. La sfida per i pianificatori è di far sì che l’informazione fluisca fra il livello più alto e quello più basso del piano, pur preservando l’autonomia di pianificazione del project manager e dei manager del cambiamento di business.

 

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione