Il modo in cui un progetto, programma o portfolio è diretto e gestito dipenderà da molti differenti fattori esterni. Questi ultimi devono essere ben compresi sia dallo sponsor del progetto, programma o portfolio che dal Project, Programme o Portfolio Manager all’inizio, in modo tale da gestire il lavoro in maniera appropriata.
Le relazioni che intercorrono fra l’“organizzazione ospitante” e i progetti, programmi e portfolio che ne fanno parte si articolano su vari livelli. Ci sarà sempre un portfolio all’interno di un’“organizzazione ospitante”, ad esempio un’impresa commerciale, un dipartimento governativo o un’organizzazione benefica.
Alcune organizzazioni non prevedono alcun coordinamento fra progetti e programmi, nel qual caso ciascun progetto o programma è autonomo all’interno dell’organizzazione stessa. Alcuni programmi faranno parte di un portfolio e alcuni progetti si troveranno all’interno di un programma. Altri progetti invece possono semplicemente fare parte del portfolio.
Dal punto di vista contrattuale, i progetti sono spesso eseguiti da un’organizzazione appaltatrice per conto di un cliente. L’organizzazione appaltatrice riceve un contratto per rilasciare un prodotto (output) ed il suo coinvolgimento termina con la consegna dei deliverable completati. Il progetto dell’appaltatore può essere un sottoinsieme del progetto o programma del cliente. In questi casi un progetto può far parte di due distinti portfolio, quello del cliente e quello dell’appaltatore.
I progetti o programmi complessi e di grandi dimensioni possono andare oltre la capacità di una singola organizzazione e richiedono perciò la creazione di una joint venture. Questa circostanza può rendere il finanziamento, la ripartizione dei benefici e la gestione degli stakeholder molto più complessi.
Progetti, programmi e portfolio sono presenti sia nel settore pubblico che in quello privato e possono riguardare tanto le organizzazioni commerciali che quelle senza scopo di lucro.
Tutti gli aspetti dell’ambiente sopra illustrati esercitano un’influenza significativa su come il rischio, l’innovazione e il valore vengono percepiti.
Quelli esposti sono solo alcuni dei molteplici fattori che costituiscono l’ambiente del Project, Programme & Portfolio Management. Altri possono includere:
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il settore commerciale, vale a dire Edilizia, Information Technology, Costruzioni navali, Prodotti farmaceutici, ecc.;
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la “multi-nazionalità” dell’iniziativa, con diverse sedi geografiche e lingue in uso;
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ambienti regolamentati, nei quali i prodotti (output), i risultati (outcome), i benefici e il modo di lavorare devono conformarsi a norme pubblicate;
- la specifica necessità di assunzione di responsabilità e di trasparenza nel settore pubblico.
Questi fattori si possono combinare in una miriade di modi creando influenze singolari sul modo in cui un progetto, programma o portfolio viene diretto e gestito.
È necessario che il team di gestione valuti l’ambiente il prima possibile all’interno del ciclo di vita. Una tecnica tipica per questo tipo di valutazione è PESTLE, che è applicabile a fattori politici, economici, sociologici, tecnici, legali ed ecoambientali.
Così come si considera l’effetto che l’ambiente produce sul progetto, programma o portfolio, allo stesso modo si dovrebbe considerare l’impatto prodotto dall’iniziativa sul proprio ambiente. Questo principio è insito in funzioni quali la gestione degli stakeholder e la gestione del cambiamento.
Man mano che il lavoro progredisce, le sue interazioni con l’ambiente si svilupperanno e cambieranno. Il team di gestione deve tenere sotto controllo questo aspetto ed identificare i problemi e le opportunità che emergono.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
