Tecniche di rischio

Aspetti generali

Le tecniche di rischio sono usate nei passi di identificazione, valutazione e pianificazione delle risposte della procedura di gestione del rischio mostrata qui sotto:

 

 

Alcune delle tecniche descritte sono proprie del project, programme e portfolio management, ma tutte le tecniche sono comunque adattate e applicate in modo da soddisfare il contesto dei progetti, programmi e portfolio.

L’identificazione ricorre a molte fonti diverse di informazione. Tutte le altre funzioni di gestione dei progetti, programmi e portfolio genereranno rischi collegati all’utilizzo delle informazioni e le loro procedure prevedono tecniche che riguardano, in effetti, la gestione del rischio. Per esempio:

  • La gestione degli stakeholder identifica gli stakeholder che potrebbero essere restii a supportare gli obiettivi del progetto, programma o portfolio e addirittura opporvisi. Questa è una forma di gestione del rischio applicata alle persone che hanno influenza sugli obiettivi del progetto, programma o portfolio.

  • La gestione della schedulazione può identificare le incertezze di stima e affrontarle mediante le tecniche di schedulazione come la Monte Carlo o la catena critica.

  • La gestione finanziaria può in modo simile identificare le incertezze di stima nelle previsioni di costo e aggiustarle per mezzo delle riserve di contingency e di gestione.

L’identificazione del rischio deve saper riconoscere questi elementi di rischio, integrarsi con le altre funzioni e captare tutte le altre fonti di rischio.

Molte tecniche di identificazione rappresentano modi diversi di far emergere il rischio collegato all’utilizzo delle informazioni servendosi delle persone che conoscono il lavoro e il suo contesto. Questo può avvenire su base individuale o in gruppi mediante workshop incentrati sul rischio.

Possono essere intervistati singoli individui con conoscenza o esperienza professionale specifiche, mentre si possono riunire gruppi di persone per sessioni di brainstorming oppure coordinarli utilizzando la tecnica Delphi.

Non dovrebbe mai essere trascurato l’utilizzo di informazioni di precedenti progetti, programmi o portfolio, che implica l’esame dei rapporti sulle lezioni apprese e dei registri dei rischi archiviati. Nelle organizzazioni più mature queste informazioni possono essere raccolte e strutturate in forma di checklist e di prompt list come parte del sistema di gestione della conoscenza.

Le tecniche per la valutazione del rischio sono generalmente suddivise in qualitative e quantitative anche se la linea di distinzione fra le due è a volte indefinita.

La valutazione qualitativa del rischio si focalizza sugli eventi individuali di rischio e si basa principalmente su opinioni informate e giudizio di esperti. Le tecniche qualitative sono basate su due proprietà di un evento di rischio: la sua probabilità (o grado di possibilità che si verifichi) e il suo impatto sugli obiettivi di progetto, programma o portfolio se si verifica effettivamente. Proprio perché queste proprietà sono difficili da quantificare e spesso soggettive, le tecniche basate sulla probabilità e l’impatto sono note come qualitative.

Alcuni approcci di valutazione di probabilità-impatto introducono sempre di più elementi quantitativi fino ad arrivare a produrre potenzialmente dati dichiaratamente quantitativi come il valore atteso. Anche se questo è molto utile per calcolare le riserve di contingency, non ci si dovrebbe mai dimenticare che lo stesso si basa su dati qualitativi.

La valutazione quantitativa dei rischi si focalizza maggiormente sull’incertezza e in particolare sulla stima dell’incertezza. Tipiche tecniche quantitative per affrontare l’incertezza nella schedulazione e/o nella stima dei costi sono la PERT, la Monte Carlo e l’analisi di sensitività.

Le tecniche quantitative possono anche essere utilizzate per valutare differenti percorsi di un’azione che includono un’influenza esterna incerta. Si possono utilizzare gli alberi delle decisioni per comparare quantitativamente l’effetto di una serie di eventi che accadono o non accadono. Ciò può risultare particolarmente utile per valutare i rischi secondari, o addirittura terziari, ed influenzare le decisioni prese nella pianificazione della risposta al rischio.

I principi della pianificazione della risposta sono molto simili per tutti i tipi di rischio, sia  che si tratti di un’incertezza generale che di eventi specifici di rischio (minacce o opportunità).

Possibili risposte al rischio in caso di minacce sono evitare, ridurre, trasferire o accettare il rischio. Queste risposte agiscono in maniera diversa sulla probabilità che un rischio si verifichi invece che sull’impatto che avrebbe sugli obiettivi di progetto, programma o portfolio. Se l’evento di rischio è un’opportunità, le possibili risposte sono sfruttare, aumentare, condividere o rifiutare il rischio. I due gruppi di risposte sono fondamentalmente uguali, ma adattate al fine di minimizzare gli effetti nocivi una minaccia e massimizzare gli effetti positivi di un’opportunità.

 

Progetti, programmi e portfolio

Le tecniche qualitative di rischio sono generalmente applicabili e scalabili a tutti i livelli di complessità di un progetto, programma o portfolio. Un registro dei rischi elementare, così come applicato a semplici progetti, può essere esteso aggiungendo crescenti quantità di informazioni per adattarsi a progetti più complessi.

A volte i problemi che si incontrano nella gestione del rischio possono essere erroneamente attribuiti all’uso delle tecniche di rischio.

Un errore comune è dato dall’impiego di tecniche eccessivamente sofisticate per cercare di risolvere quella che viene percepita come una mancanza, mentre il vero problema sta nel comprendere il contesto di rischio.

Tecniche qualitative di rischio sono generalmente applicabili e scalabili a tutti i livelli di complessità di progetto, programma e portfolio. Un piccolo progetto farà uso di analisi di impatto-probabilità ma è improbabile che sarà tale da giustificare l’utilizzo di tecniche quantitative, che richiederebbero uno sforzo significante per il loro utilizzo.

Un piccolo progetto farà uso della analisi di probabilità-impatto ma è improbabile che possa giustificare l’utilizzo di tecniche quantitative che richiedono, per un uso corretto, un impegno significativo.

I progetti più ampi e complessi implicano livelli significativi di incertezza. Forse come un semplice accumulo di incertezza delle stime o magari a causa dell’impiego di una tecnologia innovativa.

Anche un lavoro che fa uso di una tecnologie consolidata può essere fonte di grande incertezza se questa viene utilizzata in un contesto insolito o se i team di consegna non hanno un’esperienza adeguata. Queste situazioni possono fare buon uso di tecniche come la Monte Carlo, specialmente da quando i programmi informatici rendono questo grande volume di calcoli molto più facile.

Il principale problema che i team di gestione possono incontrare quando utilizzano tecniche statistiche attiene alla comunicazione dei relativi risultati agli stakeholder. Quando uno stakeholder domanda “quando verrà consegnato il mio prodotto?” si aspetta una risposta del tipo “il 12 di febbraio” e non “c’è il 50% di probabilità che la consegna avvenga per il 12 febbraio e il 95% che avvenga entro il 21 marzo”.

La gestione degli stakeholder deve decidere come comunicare questo tipo di informazioni.  La facilità con cui ciò avviene fornisce una buona indicazione circa la maturità dell’organizzazione.

Il piano di gestione dei rischi per i programmi e i portfolio delineerà l’utilizzo delle tecniche nell’ambito dei progetti, programmi e attività di gestione del cambiamento che ne fanno parte. E’ importante stabilire linee guida che assicurino la coerenza. Senza coerenza, risulta difficile aggregare rischi provenienti dalle varie per ottenere un valore del rischio complessivo del programma o del portfolio.

In linea generale tutte le tecniche di identificazione e di risposta sono applicabili, ma è impraticabile applicare alcune tecniche di valutazione quantitative, ad esempio l’analisi Monte Carlo in rete, a livello consolidato.

I portfolio stabiliranno linee guida comuni per l’utilizzo delle tecniche di gestione del rischio ma possono anche sviluppare attitudini e comportamenti di più lungo termine per assicurarne un uso appropriato.

I portfolio strutturati sono influenzati in maniera diretta dall’ambiente esterno. Tali portfolio devono identificare i rischi provenienti dalla più vasta gamma possibile di fonti e possono fare uso di tecniche come la PESTLE per valutare le fonti esterne di rischio riguardo agli obiettivi strategici che sono chiamati a realizzare.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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