Approvvigionamento

Aspetti generali

L’approvvigionamento si occupa dell’acquisizione da un fornitore dei prodotti e e servizi richiesti per il completamento di un progetto, programma o portfolio. Gli obiettivi propri di questa funzione sono:

  • identificare i potenziali fornitori esterni;
  • selezionare i fornitori esterni;
  • ottenere l’impegno effettivo sulla messa a disposizione delle risorse interne.

Una ‘fonte esterna’ rappresenta qualsiasi fornitore che provenga dall’esterno dell’organizzazione sede. Le ‘fonti interne’ sono invece i dipartimenti o le divisioni interni all’organizzazione sede.

Nel caso in cui la fonte esterna è un’entità legale separata, i termini in base ai quali si realizza l’approvvigionamento di beni e servizi saranno oggetto di un vero e proprio contratto giuridico. Quando invece la fonte fa parte della medesima organizzazione, può essere utilizzato un approccio meno formale come un accordo sui livelli di servizio.

L’approvvigionamento include tipicamente l’acquisizione di:

  • servizi e beni ‘da scaffale’;
  • servizi e beni su misura progettati e forniti in modo specifico per l’acquirente;
  • pareri o consulenze.

Una procedura di approvvigionamento conterrà i seguenti passi:

 

 

Il passo di ricerca attiene all’identificazione dei fornitori che hanno la capacità richiesta e può tradursi in una lunga lista di potenziali fornitori. In alcuni casi l’organizzazione sede può essere in possesso di una lista di fornitori approvati, periodicamente rivista e aggiornata, che riduce il lavoro richiesto da questo passo della procedura.

Un’attività di pre-qualificazione punta a ridurre il numero dei potenziali fornitori ad una ‘lista ristretta’. Tale risultato può essere raggiunto con vari mezzi, quali l’invio di un questionario di pre-qualifica. Questo può aiutare a chiarire la capacità del fornitore, la sua disponibilità a partecipare ad una gara, la sua solidità finanziaria e la sua esperienza tecnica. Il questionario può anche richiedere la presentazione di referenze sullo svolgimento di lavori similari. Si dovrebbe anche andare alla ricerca dell’esperienza avuta da altri progetti e programmi che hanno utilizzato quegli stessi fornitori.

In un’organizzazione più matura, il sistema di gestione della conoscenza dovrebbe contenere riferimenti ai fornitori ed in particolare dovrebbero essere riesaminate le lezioni apprese. In un’organizzazione meno matura un project, programme o portfolio manager può dover fare affidamento sulla possibilità di trovare e confrontarsi con altri manager in possesso di esperienze attinenti.

L’attività di pre-qualificazione produce una lista ristretta di fornitori ai quali verrà richiesto di fornire un’offerta completa in relazione ad un capitolato definito che potrebbe consistere in una specifica tecnica o funzionale. La selezione finale è spesso basata su una gara formale. La indizione della gara potrebbe essere una procedura particolareggiata di per sé, specialmente in settori industriali regolamentati, per cui un project, programme o portfolio manager potrebbe dover ricorrere all’aiuto di specialisti. E’ importante che i requisiti siano chiari e che a tutti i fornitori venga data la stessa possibilità di successo.

Le registrazioni relative agli approvvigionamenti devono essere mantenute con cura e archiviate per limitare il rischio che i fornitori che non sono stati scelti contestino la decisione. In aggiunta alle considerazioni relative ai costi, ai tempi e alla qualità si dovrebbe includere come elemento di valutazione per la selezione anche un’analisi di rischio appropriata secondo quanto definito nel piano di gestione delle risorse. Ove possibile, si dovrebbe identificare un fornitore di riserva. Per beni e servizi critici il contratto può essere ripartito fra più fornitori come forma di mitigazione del rischio.

Il passo di aggiudicazione del contratto riguarderà la negoziazione e la conclusione di un contratto. Nel corso della procedura di approvvigionamento bisogna fare attenzione ad assicurare che non si faccia entrare in vigore un contratto senza un’attenta considerazione e dovrebbe essere chiaro in tutte le riunioni e nei relativi documenti che il procedimento è ‘soggetto al contratto’.

Tutti gli approvvigionamenti implicano un rischio e tutti gli aspetti del piano di gestione delle risorse devono essere preparati tenendo a mente la gestione del rischio. Un esempio di ciò è la scelta dei metodi di pagamento dei fornitori esterni.

Molte risorse non verranno procurate attraverso i fornitori esterni e non saranno soggette ad un contratto formale. L’acquisizione delle risorse interne spesso non viene vista come un’attività di approvvigionamento e non sfocia nella aggiudicazione di contratto. In qualche modo, questo rende l’acquisizione delle risorse interne più rischiosa perché il project, programme e portfolio manager deve fare affidamento su impegni verbali e non vincolanti da parte dei manager di dipartimento a fornire le necessarie risorse quando richieste.

Anche se la indizione di gare e i veri e propri contratti non sono appropriati per le risorse interne, il project, programme o portfolio manager deve comunque adottare delle misure per formalizzare la relazione con i fornitori interni. Questo potrebbe consistere semplicemente nella conferma scritta della natura, quantità e tempistica delle risorse che devono essere fornite oppure può essere un più formale accordo sui livelli di servizio. La negoziazione e la conclusione di questi accordi dovrebbe coinvolgere lo sponsor, che può poi far valere la propria autorevolezza se si presentano problemi di inadempimento.

Una struttura di scomposizione del pacchetto di lavoro, basata su una struttura di scomposizione del prodotto o del lavoro, mostra come sarà organizzato il lavoro per poter ricevere l’approvvigionamento di distinti pacchetti da differenti fornitori. L’attribuzione del lavoro ai vari pacchetti è un altro importante meccanismo di gestione del rischio.

Deve essere valutata l’importanza relativa di tempo, costi e qualità per ciascun pacchetto di lavoro. Ad esempio, se un pacchetto si trova sul cammino critico sarà posta una maggiore attenzione alle prestazioni temporali. L’esame consapevole di questi fattori influenza enormemente la progettazione degli incentivi contrattuali e dei livelli di servizio.

Indipendentemente dal dettaglio della procedura di approvvigionamento, il team di gestione deve essere in grado di dimostrare che quest’ultima è stata condotta in modo etico.

 

Progetti, programmi e portfolio

Progetti più piccoli e indipendenti non potranno giustificare una infrastruttura dedicata per l’approvvigionamento. Se le necessità della funzione sono più complesse di quello che il project manager e lo sponsor sono in grado di gestire, questi ultimi dovrebbero utilizzare i servizi dell’organizzazione sede.

Quando un progetto richiede il supporto di specialisti dell’approvvigionamento, il manager dovrà considerarne le implicazioni quanto prima ciò sia fattibile nell’ambito del ciclo di vita. Aspettare, ad esempio, fino alla piena approvazione del progetto e quindi fino alla fine del processo di definizione, può tradursi in un ritardo nell’indizione della gara e in lunghi tempi di attesa che impattano negativamente sulla schedulazione. L’anticipazione della funzione di approvvigionamento è coperta dalla attività di lavoro in pre-autorizzazione sia nel processo di definizione che in quello di gestione dei limiti.

I manager dei progetti più piccoli avranno minore opportunità di sviluppare relazioni con i fornitori. In tali situazioni l’approvvigionamento deve assicurare che i meccanismi per la fornitura di beni o servizi siano il più possibile routinari e a basso rischio.

A livello di programma il team di gestione avrà necessita di decidere quali fornitori debbano essere gestiti a livello di progetto e quali a livello di programma. Le situazioni tipiche da considerare sono:

  • fornitori di beni e servizi per molteplici progetti;
  • fornitori specializzati che lavorano su un singolo progetto;
  • contratti ad alto rischio che richiedono l’esperienza specialistica nel campo dell’approvvigionamento;
  • forniture di routine;
  • manutenzione continua a supporto della realizzazione dei benefici.

Tutti questi fattori devono essere tenuti presenti quando si prepara il piano di gestione delle risorse o, per lavori che implicano approvvigionamenti complessi, uno specifico piano di gestione dell’approvvigionamento.

I programmi, i portfolio e i progetti complessi e di grandi dimensioni possono consentire economie di scala attraverso il consolidamento e il coordinamento dell’approvvigionamento fra vari pacchetti di iniziative che altrimenti sarebbero del tutto indipendenti. Un piano complessivo di gestione delle risorse indicherà le direttive per il coordinamento dell’approvvigionamento.

Nei casi appena menzionati il team di gestione ha la possibilità di fare uso del partenariato e delle alleanze per instaurare relazioni di lungo termine con i fornitori. Ha inoltre la possibilità di predisporre contratti quadro che fissano i prezzi unitari di beni e servizi a cui possono fare richiamo i singoli progetti, sottoprogetti e così via. Questo riduce grandemente l’impegno richiesto per l’approvvigionamento ai livelli più bassi.

I contratti quadro non sono appropriati per tutti i tipi di beni e servizi. Ci saranno ancora molti fornitori che dovranno essere selezionati localmente per soddisfare le specifiche esigenze di singoli progetti e programmi. Il piano di gestione dell’approvvigionamento di massimo livello dovrebbe definire la procedura base da utilizzare e mantenere lo sguardo per identificare i bisogni comuni.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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