Aspetti generali
La gestione dell’organizzazione riguarda la creazione e il mantenimento di una struttura di gestione adatta al progetto, programma o portfolio ed il contesto nel quale opera. Le sue finalità sono:
- Concepire una organizzazione appropriata all’ambito che deve essere gestito;
- Identificare e nominare i membri del team di gestione;
- Mantenere ed adattare l’organizzazione nel corso del ciclo di vita.
La procedura per gestire l’organizzazione è semplicemente una:.
La pianificazione della gestione dell’organizzazione comprende la progettazione di una struttura organizzativa che si attagli al contesto e all’ambio del lavoro. Questo includerà la descrizione delle policy per la nomina dello staff e il rinvio alle pertinenti policy dell’organizzazione sede in materia di risorse umane.
C’è una stretta correlazione fra le fasi di inizio e di chiusura della gestione dell’organizzazione e le fasi di mobilitazione e di smobilizzo della mobilitazione.
La differenza sta semplicemente nel fatto che la gestione dell’organizzazione ha a che fare con il team di gestione mentre la mobilitazione riguarda l’acquisizione delle risorse.
La fase di inizio implica la formulazione delle nomine e la predisposizione della necessaria formazione.Le necessità della struttura organizzativa di solito cambieranno nel corso del ciclo di vita del progetto o del programma.
L’organizzazione deve essere modificata per tenere in considerazione questo cambiamento di requisiti.
Alla fine l’organizzazione è chiusa e disciolta.
La struttura organizzativa di singoli progetti, programmi e portfolio varierà in base al contesto e alle specifiche necessità di ciascuna situazione. In termini generali, l’organizzazione avrà sempre quattro livelli principali.
Il livello esterno dell’organizzazione rappresenta l’entità che inizialmente ha richiesto il lavoro. Questa potrebbe essere un’azienda che dà il via ad un portfolio; un cliente che ordina un progetto; un programma che avvia un progetto o un dipartimento che ordina un programma. Qualunque sia la natura dell’organizzazione esterna questa delega la responsabilità di prendersi cura dei propri interessi al livello di sponsorizzazione.
La funzione di sponsorizzazione, insieme al processo di sponsorizzazione, fornisce il collegamento fra il livello di gestione ed il livello esterno. Lo sponsor sostiene il lavoro ed è proprietario del business case.
Il livello di gestione è quello in cui ha sede la responsabilità quotidiana della gestione del lavoro. I livelli di sponsorizzazione e di gestione formano il team di gestione, sia esso un team di gestione del progetto, del programma o del portfolio.
La natura ‘sensibile al contesto’ dei livelli è importante quando Praxis fa osservazioni in ordine alla relazione fra i livelli. Per esempio nel processo di consegna, Praxis dichiara che “Ciascun team di consegna fornirà al team di gestione rapporti regolari sullo stato di avanzamento”.
Questo è vero indipendentemente dal fatto che si tratti di un team di consegna del progetto che riporta ad un team di gestione del progetto oppure di un team di gestione del progetto che agisce come un team di consegna rispetto ad un team di gestione del programma.
Tutti i livelli sono relativi e sensibili al contesto. Per esempio, la gestione quotidiana di un programma comprende la messa a disposizione della sponsorizzazione per tutti i progetti che ne fanno parte. Il team di gestione del programma considererà i team di gestione del progetto come propri team di consegna. Dal punto di vista del team di gestione del progetto, il team di gestione del programma rappresenta il proprio sponsor mentre dall’altro lato il team di gestione avrà i team di consegna formati dal personale o dai fornitori che creano i prodotti e riportano sull’andamento.
L’intera struttura dipende da buoni sistemi di delega e di controllo che assicurino il coinvolgimento del livello di gestione appropriato nelle decisioni chiave.
A fianco dei quattro principali livelli di struttura ci sono la garanzia e il supporto. Un team di garanzia riporta allo sponsor e fornisce rassicurazioni in ordine alla efficace ed appropriata conduzione della gestione e della consegna del lavoro, ivi compresa l’aderenza ai piani di gestione.
La funzione di supporto fornisce servizi amministrativi e tecnici sia al livello di gestione che al livello di consegna.
Il livello di consegna rappresenta lo staff, gli appaltatori e i fornitori coinvolti nel processo di consegna.
Alcune organizzazioni basate sui progetti, di solito in campo edilizio o ingegneristico, avranno persone che lavorano esclusivamente ad uno specifico progetto o programma, ma la maggior parte delle organizzazioni sede delle iniziative sono basate su una struttura dipartimentale che si fa carico dei progetti e dei programmi, nota come organizzazione a matrice.
In un’organizzazione a matrice le risorse impiegate nella consegna e a volte quelle impiegate nella gestione riportano sia al proprio manager di linea (superiore gerarchico) che a quello di progetto o di programma. Questo può creare un conflitto fra le due fonti di autorità e l’organizzazione sede dovrebbe rilevarlo.
Nel corso del ciclo di vita l’organizzazione subirà una trasformazione. Durante il processo di identificazione e il processo di definizione, si possono impiegare strutture di specialisti, alcune delle quali possono proseguire il loro lavoro anche nel processo di consegna, ma non è necessariamente così. Fasi o tranche diverse di lavoro possono richiedere schemi organizzativi differenti.
Progetti, programmi e portfolio
L’adattamento della struttura standard ad un progetto dà luogo alla organizzazione mostrata qui sotto:
Lo sponsor è un individuo che può essere supportato da altri senior manager (dirigenti) se il progetto è più grande e più complesso. Questo tipo di gruppo è noto con il nome di comitato di progetto (project board) o gruppo direttivo (steering group). Questo è il livello più influenzato dal contesto. Per esempio, laddove il progetto si colloca all’interno di un programma, il programme manager può assumere anche il ruolo di sponsor del progetto. Nel caso di un progetto che coinvolge un appaltatore e una organizzazione cliente, un comitato di progetto può includere rappresentanti di entrambi.
Nei progetti piccoli, le responsabilità di supporto e di team manager saranno assunte dal project manager. Quando la dimensione del lavoro aumenta, ci sarà necessità di risorse separate per il supporto e team manager che si occupano di specifici pacchetti di lavoro.
La struttura dell’organizzazione del progetto che mostra gli appaltatori, i dipartimenti, i team e a volte anche i singoli individui è spesso rappresentata per mezzo di una struttura di scomposizione dell’organizzazione (OBS – organisational breakdown structure). Quest’ultima può essere combinata con una struttura di scomposizione del lavoro per dare vita ad una matrice di assegnazione delle responsabilità (RAM – responsibility assignment matrix).
Quando si gestiscono i programmi l’aggiunta principale che si fa rispetto alla struttura organizzativa di base è il ruolo del manager del cambiamento di business (BCM – business change manager). Questi manager si focalizzano sulla gestione del cambiamento e sulla gestione dei benefici per realizzare i benefici prefissati nel business case.
Lo sponsor del programma sarà di solito supportato da un gruppo di senior manager (dirigenti), anche se la responsabilità ultima del business case rimarrà comunque in capo allo sponsor. Questi senior manager sono talvolta chiamati gruppo di sponsorizzazione, che dovrebbe comprendere i dirigenti delle unità di business impattate dal programma. Questo gruppo supporta una stretta relazione di lavoro e la comprensione fra il programma e coloro che ne sono toccati.
In un portfolio normalmente ci sono solo tre livelli organizzativi, dal momento che il livello esterno e quello di sponsorizzazione sono, in effetti, un’unica e sola cosa. Questo livello esterno/di sponsorizzazione è di solito responsabile ultimo non solo per la realizzazione degli obiettivi del portfolio ma anche per lo sviluppo della disciplina e della professione del project, programme e portfolio management. Questo aspetto è descritto nel processo di governance del portfolio e presenta parallelismi con le modalità con cui sono diretti altri dipartimenti professionali all’interno di un’azienda.
Idealmente, qualcuno del consiglio di amministrazione dell’organizzazione sarà un rappresentante del project, programme o portfolio management. Questo farà effettivamente di quella persona lo sponsor del portfolio.
La gestione di un portfolio è talvolta affidata ad un gruppo noto come project management office (PMO). Il PMO gestisce il portfolio e può anche essere responsabile per lo sviluppo e la promozione complessivi del Project, Programme e Portfolio management nell’ambito dell’organizzazione sede.
I PMO possono essere costituiti in molti modi differenti, ma in questo specifico contesto PMO è sinonimo di team di gestione del portfolio.
Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione
