Lavoro di squadra

Aspetti generali

Il lavoro di squadra sta ad indicare come un gruppo di persone si unisce per collaborare e cooperare per il raggiungimento di obiettivi comuni. Le finalità del lavoro di squadra sono:

  • creare un team da un insieme di individui;
  • sviluppare e mantenere la prestazione del team.

Ci sono team in tutti i settori, dai team di lavoro a quelli sportivi. La differenza fra un team e un gruppo di individui è l’impegno totale e collettivo del team nei confronti degli obiettivi concordati. Tutti i team sono formati da individui e, indipendentemente dal contesto in cui il team stesso si colloca, la natura umana fa sì che questi soggetti attraversino fasi di sviluppo simili fra loro e soffrano per gli stessi problemi.

Il principale fattore distintivo dei team di progetto, programma e portfolio è la loro natura temporanea. Un project, programme o portfolio manager ha necessità di costruire un team il più velocemente possibile e di mantenerne la prestazione rispetto alla prospettiva della incombente smobilitazione. Se i singoli individui che costituiscono il team sono a proprio agio, o addirittura provano gusto, nell’ambiente dinamico dei progetti, programmi e portfolio, ciò può essere di grande aiuto. Una familiarità diffusa con la natura dei progetti, programmi e portfolio si manifesta in un’organizzazione come naturale conseguenza dello sviluppo di alti livelli di capability maturity e in particolare di funzioni quali le comunità di pratica.

I modelli di lavoro di squadra tendono ad occuparsi di due aspetti. In primo luogo, della natura dei singoli individui che formano il team e, in secondo luogo, delle fasi dello sviluppo del team nel suo insieme.

Belbin e Margerison-McCann illustrano il modo in cui personalità diverse collaborano per creare un team che lavora bene. Ciascuna personalità ha i suoi punti di forza e i suoi punti di debolezza. Nella situazione ideale, all’interno del team, i punti di forza di una persona bilanceranno i punti di debolezza delle altre persone. Gli individui avranno prestazioni migliori nel contesto di un team se gli viene assegnato un ruolo che gioca sui loro punti di forza.

I project, programme e portfolio manager si trovano raramente nella posizione del manager di un team sportivo che può scegliere da una rosa i giocatori in forma per soddisfare al meglio le esigenze della partita successiva. La formazione di un team di gestione di un progetto, programma o portfolio è più tipicamente fatta di persone che sono disponibili in quel dato momento. È improbabile che tali team costituiscano una combinazione ideale dei ruoli di team individuati da Belbin, per cui il manager deve lavorare con i singoli individui per sviluppare comportamenti che potrebbero non rappresentare il loro stile naturale.

Una volta messi insieme, i team non diventano automaticamente ad alte prestazioni solo perché gli è stato assegnato un obiettivo comune. Essi attraverseranno generalmente una serie di fasi di sviluppo come illustrato da Tuckman o da Katzenbach e Smith. I project, programme e portfolio manager devono essere consapevoli del punto del ciclo di sviluppo in cui si trova un team e adattare di conseguenza il proprio stile di leadership.

Il ciclo del team e il ciclo di vita del progetto o del programma sono in relazione fra loro. Prendendo a riferimento il quadro più semplice (cioè quello di un singolo team che lavora ad un singolo progetto), Thamhain e Wilemon hanno mostrato come i livelli variabili di conflitto nel corso del ciclo di vita del progetto seguono uno schema analogo ai livelli variabili di conflitto nell’ambito del ciclo del team, come quelli indicati da Tuckman. La conoscenza di modelli di questo tipo aiuta i project, programme e portfolio manager a capire come debbano essere applicate le proprie competenze di leadership e di gestione dei conflitti, ad esempio nella fase di definizione del ciclo di vita con un team che sta attraversando la sua fase di ‘storming’ (conflitto).

Una volta che il team è costituito, il project, programme o portfolio manager è responsabile di mantenerne la continua coesione. Questi dovrebbe sforzarsi di mantenere viva la motivazione dei singoli individui e supportarli nelle proprie aspirazioni di sviluppo personale e di carriera. In un’organizzazione a matrice questo implica che il project, programme o portfolio manager deve avere una buona relazione di lavoro con il manager di linea dei singoli membri del team.

La focalizzazione comune su obiettivi ben definiti è un importante strumento di sviluppo di un team ma, nel contesto dei progetti, programmi e portfolio, può essere anche un punto di debolezza. Gli obiettivi dei progetti, programmi e portfolio sono soggetti al cambiamento. Talvolta ciò è dovuto a fattori esterni inevitabili, ma spesso sarà dovuto al cambiamento di requisiti da parte degli stakeholder. Se un team è focalizzato e pienamente impegnato su obiettivi ben definiti, il cambiamento frequente ed incontrollato può essere demotivante.

Negli ambienti in cui il cambiamento è normale, o i requisiti devono essere flessibili, i project, programme e portfolio manager possono scegliere un approccio agile. Questo richiede un team con un atteggiamento mentale diverso, dal monento che i team agili sono spesso autorganizzati e possono fare uso di tecniche come i timebox (periodi di tempo prefissati) e il metodo di prioritizzazione MoSCoW.

In molti contesti il project, programme e portfolio manager si trova ad affrontare anche la ulteriore sfida di riuscire a mantenere un senso di lavoro di squadra fra membri che non sono fisicamente co-locati. Nell’era digitale i team virtuali possono essere dislocati non solo in uffici diversi ma addirittura in differenti continenti e fusi orari.

 

Progetti, programmi e portfolio

All’interno dell’ambiente dei progetti, programmi e portfolio ci sarà una gerarchia fra i diversi team. L’esempio ovvio è quello di un team di gestione del progetto facente parte di un programma, di un team di gestione del programma facente parte di un portfolio e del complessivo team di gestione del portfolio.

I progetti sono il luogo in cui si troveranno i team più affiatati. In un progetto tradizionale gli obiettivi sono ben definiti e spesso scomposti in una serie di prodotti ben specificati che forniscono un punto di attenzione chiaro per gli sforzi del team. Il project manager comunicherà gli obiettivi, spiegherà come saranno ottenuti, in modo che i membri del team capiscano quale sia il proprio ruolo. Nonostante funzioni come la gestione dell’ambito, la pianificazione e la comunicazione vengano presentate come le funzioni centrali del project, programme e portfolio management, lo sono in effetti anche le funzioni di sviluppo del team.

Quando i progetti diventano più complessi e si trasformano in programmi, il project, programme o portfolio manager delegherà parti del lavoro ai team manager o ai manager dei sotto-progetti. Di conseguenza, il project, programme e portfolio manager provvede a delegare la responsabilità dello sviluppo del team, oltre a quella della consegna del lavoro, ma deve conservare una visione d’insieme della prestazione.

Nei programmi ci sarà un certo numero di sotto-team che il manager deve sviluppare in aggiunta al team di gestione centrale. Fra questi si potrebbero ad esempio includere un ‘team’ di project manager o un ‘team’ di manager del cambiamento di business. Nonostante ognuno dei membri di questi team abbia i propri personali obiettivi, essi devono lavorare insieme per realizzare la vision complessiva. L’approccio del lavoro di squadra può essere applicato anche a gruppi che di solito non si considerano come un team ma che potrebbero trarre beneficio da uno degli elementi della cultura di squadra, per esempio i ‘team’ di fornitori o di stakeholder.

Tutti i sotto-team devono essere sviluppati simultaneamente per supportare la realizzazione della vision del programma e i benefici che ne fanno parte. I livelli di responsabilità dei membri del team possono implicare una maggiore appropriatezza di un approccio collaborativo del gruppo di lavoro. Sebbene i singoli manager si assumeranno la responsabilità dello sviluppo dei propri team, il programme manager deve creare un’etica (gruppo di regole) del team per il programma nel suo insieme. Ci sarà inevitabilmente un tasso di avvicendamento significativo all’interno dei team del programma, visto che i progetti vengono fatti partire e vengono chiusi o perché le unità delle attività operative ordinarie mettono in atto cambiamenti al loro modo di lavorare.

I principi del lavoro di squadra non sono altrettanto visibili nel contesto del portfolio. All’infuori del team centrale di gestione del portfolio, i livelli di interazione propri del lavoro di squadra non sono presenti. I gruppi più ampi di individui che hanno responsabilità di realizzare parti differenti del portfolio rappresentano, in effetti, un team collaborativo, ma ciò non è di immediata evidenza per coloro che ne fanno parte.

È nell’interesse del portfolio incoraggiare e utilizzare a tutti i livelli il tipo di lavoro di squadra appropriato per massimizzare l’efficacia del portfolio. Nell’ambito del portfolio dovrebbe essere incoraggiato il lavoro collaborativo e cooperativo con una visione condivisa degli obiettivi strategici.

Mantenere fermo un gruppo di regole del team per queste ampie, variegate e mutevoli comunità richiede eccellenti doti di comunicazione e di leadership da parte del project, programme e portfolio manager, con lo stretto supporto dello sponsor.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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