Progetti, programmi e portfolio

I termini progetto, programma e portfolio sono usati per descrivere combinazioni tipiche di complessità e ambiente che richiedono distinti approcci alla governance.

I termini sono stati usati in vari modi fin dalle origini del Project Management moderno, risalenti agli anni ’50. Molti sostengono che non c’è bisogno di distinguere fra i tre e che il termine “progetto” è sufficiente a coprire l’intera gamma di iniziative che un’organizzazione può intraprendere.

L’utilizzo dei tre termini rappresenta un meccanismo utile per descrivere tre punti in una catena continua; spesso è utile fare riferimento al “colore” e altre volte riferirsi ai colori primari rosso, blu e giallo. Il mondo è visto come un vasto numero di colori che sono combinazioni dei tre colori primari.

Il personale della sede centrale di una compagnia è dislocato su più uffici. Questa situazione appare inefficiente e gli obiettivi di cambiamento possono essere espressi in diversi modi:

Una soluzione potrebbe essere la costruzione di un nuovo edificio per la sede centrale dell’azienda cui conseguirebbe il risultato di avere tutto il personale co-locato e operativo nella nuova sede centrale.

I benefici risultanti comprenderanno la riduzione degli spostamenti del personale fra un ufficio e l’altro e la riduzione dei costi di gestione delle strutture.

Allo stesso modo accade con il Project, Programme & Portfolio Management. Differenti iniziative o imprese sono un mix di progetto, programma e portfolio. L’arte del Project, Programme & Portfolio Management è quella di combinare le caratteristiche delle tre tipologie per soddisfare ogni singola situazione. Questo accade quando persone dotate delle competenze appropriate lavorano in un’organizzazione matura.

I progetti, programmi e portfolio (P3) sono pacchetti di lavoro separati che vengono gestiti al fine di raggiungere obiettivi definiti. Il modo in cui viene gestito un pacchetto di lavoro dipende dal suo contesto.

L’organizzazione di una piccola manifestazione condivide gli stessi principi di base dell’organizzazione delle Olimpiadi, ma questi eventi presentano sfide manageriali molto diverse. La realizzazione di un progetto edilizio di un cliente richiederà un approccio diverso rispetto alla gestione di un’acquisizione all’interno della propria organizzazione.

Il fattore distintivo chiave fra un progetto, programma o portfolio è dato dalla complessità dell’ambito. L’ambito dei progetti, programmi e portfolio è inizialmente espresso come un gruppo di obiettivi. Questi possono essere rappresentati da prodotti (output), risultati (outcome) e benefici, sebbene i risultati siano essenzialmente una tappa intermedia fra i prodotti e i benefici, piuttosto che un fine in sé.

Il lavoro finalizzato ad un singolo prodotto (il che equivale ad una bassa complessità dell’ambito) viene generalmente indicato come progetto. Un lavoro che collega più progetti utilizzando la gestione del cambiamento per realizzare benefici (il che vuol dire elevata complessità dell’ambito) è considerato un programma.

Progetti e programmi sono simili per il fatto che sono unici, di natura temporanea e finalizzati al raggiungimento di obiettivi pianificati fra loro correlati. Questa somiglianza si riflette nel fatto che Praxis definisce processi comuni del ciclo di vitautilizzabili in entrambi i casi.

I portfolio sono invece diversi per il fatto che sono raccolte di progetti e programmi i cui obiettivi possono essere del tutto indipendenti oppure collegati solo a livello strategico. Praxis individua due tipi di portfolio.

Una azienda farmaceutica o una società di servizi possono avere un portfolio regolamentato e uno non regolamentato. Entrambi i portfolio potranno essere standard o strutturati.

Un’impresa edile può avere un portfolio dei progetti dei clienti e un portfolio dei progetti interni. Il portfolio dei clienti sarà probabilmente di tipo standard, mentre quello interno sarà di tipo strutturato.

Un “portfolio standard” comprende un gruppo di progetti e/o programmi indipendenti. Il principale obiettivo del coordinamento di un portfolio standard è quello di assicurare che i progetti e i programmi che lo compongono siano gestiti in maniera uniformemente efficace.

Un “portfolio strutturato” comprende una serie di progetti e/o programmi collegati da un complesso di obiettivi strategici comuni. I portfolio strutturati hanno molte più interrelazioni fra i progetti e i programmi che ne fanno parte e la governance deve essere più rigorosa.Un esempio di portfolio strutturato potrebbe essere quello di un’organizzazione che ha ripetutamente realizzato gli obiettivi del suo ciclo di pianificazione strategica attraverso un ciclo di vita continuo del portfolio.

Un’organizzazione può avere più portfolio distinti in base all’ambiente, alla localizzazione geografica o alla divisione operativa.

La chiave per raggiungere la capability maturity nel project, programme & portfolio management è quella di adattare l’approccio al singolo complesso di circostanze. Il primo passo è scegliere l’approccio complessivo di governance basato sulla complessità dell’ambito. All’interno di questo, le procedure, le tecniche, i documenti e le competenze dovranno essere adattati per soddisfare ogni singolo complesso di circostanze.

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione