Sponsorizzazione

Aspetti generali

Lo Sponsor è il proprietario ed il responsabile ultimo del business case ed assicura che il lavoro sia diretto in maniera efficace.

Gli obiettivi della sponsorizzazione sono:

  • Fornire un proprietario al business case;
  • Farsi sostenitore e garante degli obiettivi del progetto, programma o portfolio;
  • Prendere decisioni di tipo go/no go in punti rilevanti del ciclo di vita;
  • Portare all’attenzione dell’autorità di gestione gli argomenti che fuoriescono dall’ambito;
  • Sovrintendere alla garanzia;
  • Fornire supporto ad-hoc al team di gestione.

Al ruolo che fornisce la sponsorizzazione vengono assegnati vari nomi, quali: executive, senior responsible owner (reponsabile owner senior) o cliente. In Praxis questo ruolo si chiama sponsor.

Nelle organizzazioni meno mature una tipica causa di insuccesso si verifica nei casi in cui il ruolo dello sponsor non viene preso sul serio. Questo deve essere un ruolo operativo ricoperto da qualcuno che si prende l’impegno di portare avanti le attività avviate nel processo di sponsorizzazione.

Dipenderà dal contesto del lavoro se la sponsorizzazione sarà fornita da un soggetto singolarmente o con il supporto di altri.

Quando uno sponsor è coadiuvato da altri manager queste figure vengono collettivamente definite come comitato di progetto o di programma. All’interno del Comitato lo sponsor mantiene la proprietà e la responsabilità ultima del business case.

Anche se il ruolo fondamentale dello sponsor è quello di assicurare che il business case continui a fornire la giustificazione dell’iniziativa per tutto il ciclo di vita, ciò non sarebbe possibile senza una efficace relazione di lavoro con il project o programme manager.

Al punto che, se il business case cessa di giustificare la prosecuzione dell’investimento, lo sponsor ha necessità di lavorare con il manager per ridefinire o chiudere prematuramente il progetto o programma.

Questa relazione è descritta dai collegamenti che intercorrono fra il processo di sponsorizzazione e gli altri processi. In effetti c’è una relazione stretta fra quei collegamenti e ciascuno degli obiettivi della sponsorizzazione.

Lo sponsor di solito si assume la responsabilità nei confronti di altri della stessa organizzazione sede o magari anche verso un cliente esterno. Questa responsabilità comprende l’assicurazione che il lavoro venga gestito in maniera efficace. Lo sponsor realizza questo aspetto attraverso la “garanzia”, che è una revisione indipendente delle modalità di gestione del lavoro.

Uno sponsor è una persona che:

  • Ha una credibilità tale da esercitare una leadership che va oltre i confini aziendali e dipartimentali;
  • È sinceramente entusiasta degli obiettivi del progetto o programma;
  • È in grado di impegnare tempo ed energie per adempiere al ruolo ed è disponibile a farlo.

Anche se gli sponsor non devono essere manager del progetto o programma, il loro lavoro sarà molto più facile se capiscono bene qual è il ruolo del manager.

 

Progetti, programmi e portfolio

Il ruolo dello sponsor deve riflettere il contesto e la complessità del lavoro. Nel caso ideale, lo sponsor sarà nominato subito dopo l’emissione del mandato. Il ruolo svolge poi la sua funzione fino alla fine del ciclo di vita. Nei progetti non complessi questo momento sarà dato dal completamento e dal trasferimento del prodotto finale. Nei progetti e programmi che includono all’interno del proprio ambito i benefici, lo sponsor generalmente resterà in carica fino al momento successivo al completamento del processo di realizzazione dei benefici e alla conseguente realizzazione del business case.

Laddove un progetto sia eseguito da un fornitore per conto di un cliente, accade spesso che lo sponsor provenga dalla organizzazione cliente ed il manager dal fornitore. In questa situazione può essere utile avere un rappresentante senior del fornitore che lavora insieme allo sponsor in un comitato di progetto o di programma.

Il contesto degli stakeholder di un progetto o programma è indipendente dalla complessità del suo ambito. Anche progetti piccoli possono avere a che fare con stakeholder difficili. L’anzianità e la credibilità dello sponsor devono rispecchiare la complessità del contesto degli stakeholder. Saranno necessarie eccellenti doti di comunicazione e influenza, in special modo laddove vi sia resistenza al cambiamento.

Nel contesto del programma o portfolio un singolo individuo può ricoprire contemporaneamente sia il ruolo di sponsor che quello di manager. Per esempio, un programme manager può agire come sponsor per i progetti che compongono il programma. In effetti, la relazione che intercorre fra il project manager generale ed i project manager dei “sub-progetti” dei fornitori in un progetto complesso e di grandi dimensioni è molto simile alla relazione sponsor/manager.

A livello di portfolio il ruolo di sponsorizzazione normalmente si estende fino a coprire aspetti più ampi di governance. Per questo il processo corrispondente si chiama processo di governance del portfolio.

Anche se è molto inusuale che un portfolio abbia un unico, mirato business case, lo sponsor di un portfolio è responsabile ultimo della efficacia complessiva dei progetti e programmi che lo compongono. Questo riguarda tanto il sostegno e la promozione della disciplina e della professione del project, programme e portfolio Management, quanto gli obiettivi dei singoli progetti e programmi.

Uno sponsor di portfolio deve assicurare che il portfolio venga portato avanti coerentemente in modo da realizzare gli obiettivi strategici della organizzazione sede (“ospitante”). Un modo per ottenere questo risultato è quello di usare il framework di capability maturity come uno stimolo per il miglioramento.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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18th August 2015Italian translation added

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