Schedulazione dei tempi - Praxis Framework

Aspetti generali

Le tecniche di schedulazione dei tempi sono usate per sviluppare e presentare schedulazioni che illustrano quando sarà eseguito il lavoro e saranno consegnati i prodotti. Gli obiettivi di questa funzione sono:

costruire un modello da utilizzare nelle analisi numeriche;
calcolare le date per le varie parti del lavoro;
stabilire dove c'è flessibilità nella schedulazione.

La procedura di schedulazione dei tempi si compone di tre passi.

Una volta che è stato individuato il lavoro da fare si costruisce un modello che rispecchia la sequenza di lavorazione ed il tempo richiesto per completare ciascuna parte. Questo 'modello logico' deve essere integrato con i vincoli esterni, come le decisioni esterne (per esempio l'approvazione di una norma o la consegna di un componente acquistato). Quando il modello rispecchia sia la logica interna del lavoro che i vincoli esterni, viene elaborata la schedulazione.

In realtà questi passi non sono assolutamente in sequenza. Il modello sarà aggiustato, i vincoli saranno rivisti e l'elaborazione sarà ripetuta per arrivare alla schedulazione ottimale.

La gamma delle tecniche disponibili per modellare, programmare e stilare i rapporti del lavoro implicato in un progetto, programma o portfolio è molto ampia. La scelta della tecnica appropriata dipende dal contesto e dalla quantità di informazioni disponibili al momento in cui si va ad eseguire la schedulazione. Ad esempio, i fattori che influenzano la scelta della tecnica includeranno:

se la schedulazione ha luogo nella fase di identificazione o in quella di consegna del ciclo di vita;
se l'ambito del lavoro è chiaramente definito oppure è flessibile (approccio tradizionale contro approccio agile);
se la schedulazione rappresenta una sintesi di altre schedulazioni;
se il prodotto è rivolto ai membri del team di consegna oppure a stakeholder esterni;
se il lavoro è intrinsecamente innovativo o incerto.

L'uso di metodi di schedulazione inappropriati ai bisogni del progetto, programma o portfolio può essere causa di problemi significativi. Un approccio eccessivamente complesso è nocivo tanto quanto un approccio semplicistico, per cui bisogna fare attenzione ad assicurarsi che le tecniche siano appropriate ed applicate correttamente.

Il meccanismo più comune di costruzione di un modello è il diagramma reticolare che è costituito da tutte le attività necessarie per il raggiungimento degli obiettivi di progetto o programma. Questo diagramma rappresenta la base per stimare e programmare il lavoro in maniera sempre più raffinata. La forma più semplice di elaborazione di una schedulazione è l'analisi del cammino critico (CPA - critical path analysis). La CPA calcola le date di inizio e di fine di tutte le attività del reticolo. Alcune attività avranno una flessibilità (chiamata float) e altre no. La sequenza di attività senza float viene chiamata cammino critico – da qui il nome.

L'analisi del cammino critico ha due principali limiti. In primo luogo, non tiene conto dell'effetto che le risorse limitate hanno sulla schedulazione. Questo problema viene affrontato con un’analisi ulteriore nella schedulazione delle risorse. In secondo luogo, prende in considerazione un'unica stima del tempo necessario per eseguire ciascuna attività. La stima è una scienza inesatta ed è di gran lunga più realistico usare un intervallo di stime della durata piuttosto che una stima ad un solo punto. Questo indirizza verso tecniche statistiche come l’analisi PERT o l’analisi Monte Carlo.

Qualunque sia la tecnica utilizzata per calcolare le date delle varie attività, i risultati sono rappresentati solitamente sotto forma di un grafico a barre, noto come diagramma di Gantt.

Il principale vantaggio del diagramma reticolare è che può essere frequentemente aggiornato con nuove informazioni e ricalcolato velocemente. Si tratta di un processo che continua per tutta la durata del ciclo di vita ed utilizza informazioni sullo stato di avanzamento attuale per pronosticare l'eventuale data di completamento del lavoro.

Alle attività del diagramma reticolare possono essere allocati i costi oltre che le durate. Una tecnica che combina, come parte del controllo del progetto, l'effetto sia dei costi che dei tempi è quella della gestione dell'earned value. Questa tecnica misura lo stato di avanzamento in termini di valore realizzato piuttosto che di tempo trascorso ed è utilizzata per fornire previsioni più accurate sul futuro avanzamento e completamento basate sullo stato di avanzamento alla data attuale.

Progetti, programmi e portfolio

I diagrammi reticolari sono più applicabili ai progetti che ai programmi, ma anche nei progetti non sempre rappresentano l'approccio migliore. I diagrammi reticolari sono applicati in linea ideale in un progetto tradizionale in cui c'è una specifica per un singolo prodotto. Due esempi di situazioni in cui tali diagrammi non sono utilizzati sono:

Progetti che producono molteplici prodotti ripetitivi, ad esempio un progetto per costruire una nuova zona residenziale. In questo caso una tecnica come la linea di equilibrio potrebbe essere più appropriata;
I progetti agile nei quali l'esecuzione delle attività è di gran lunga più fluida e non si ha a disposizione una specifica completa per costruire un modello nel processo di definizione. I progetti agile si concentrano maggiormente su tecniche some i timebox e la MoSCoW.

La schedulazione viene eseguita per la maggior parte del tempo con l'aiuto di pacchetti software specializzati. Se da un lato questi pacchetti consentono di costruire ed analizzare modelli di progetto ricercati, essi sono anche dotati della capacità necessaria per costruire modelli molto grandi. Quando i progetti diventano più ampi e complessi c'è la forte tentazione di costruire modelli sempre più grandi perché il potere di calcolo oggi disponibile rende l'analisi pressoché istantanea.

Tuttavia, l'arte della gestione di un progetto, programma o portfolio implica la comprensione di come causa ed effetto si applichino al lavoro che viene gestito. Più il modello è grande e sofisticato, più è arduo per un manager avere una buona percezione della causa e dell'effetto delle proprie decisioni. L'analisi di sensitività può essere utile per valutare l'impatto di diversi fattori sulla schedulazione.

È raro riuscire a creare un unico modello omogeneo per tutto un programma. I programmi e i progetti più grandi devono creare molteplici schedulazioni che possono essere collegate da poche milestone chiave oppure organizzate in forma gerarchica. Questa serie di schedulazioni interconnesse rispecchierà idealmente in parte la struttura dell'organizzazione così da permettere ai singoli individui di programmare il lavoro di cui sono responsabili senza che la propria schedulazione sia costantemente e automaticamente cambiata dagli aggiornamenti della schedulazione di qualcun altro.

Naturalmente, queste schedulazioni non operano in maniera isolata e devono essere consentite reciproche interdipendenze. Questo è il punto in cui le risorse specializzate nella pianificazione svolgono il loro ruolo, magari come parte di un ufficio di supporto. Questi specialisti sanno valutare l'impatto di una schedulazione su un'altra ed interpretarne le implicazioni per il team di gestione.

Le interdipendenze logiche fra progetti e programmi di un portfolio dovrebbero essere minime. Se ci sono dipendenze significative fra due o più progetti, per esempio, il team di gestione del portfolio dovrebbe considerare la possibilità di gestirli più efficacemente come un progetto o un programma unico.

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione