Gestione della schedulazione

Aspetti generali

Una schedulazione è un programma che mostra il lavoro occorrente per un progetto, programma o portfolio. Si tratta di un documento dinamico che viene creato e poi mantenuto per tutto il ciclo di vita. Le schedulazioni possono essere create per vari aspetti del lavoro e sono un importante mezzo di comunicazione con tutti i membri del team e con gli stakeholder.

Per essere realistiche, le schedulazioni devono rispecchiare l'impatto che la disponibilità delle risorse, i rischi e l'accuratezza delle stime hanno sulla prestazione del lavoro. Gli obiettivi della funzione di gestione della schedulazione sono quindi:

  • stabilire le tempistiche del lavoro;
  • calcolare i profili della domanda di risorse;
  • presentare rapporti sulla schedulazione in un formato adatto ai diversi stakeholder.

La procedura di gestione della schedulazione varierà a seconda del contesto del lavoro ma una procedura tipica di alto livello seguirà i passi sotto indicati:

 

 

Il passo di pianificazione definirà le tecniche e gli approcci che saranno utilizzati per i successivi passi di identificazione, schedulazione e produzione dei rapporti. Il passo di inizio assicurerà che siano acquisite e mobilitate le risorse necessarie.

Gli stessi principi top down e bottom up sono applicabili anche ai grandi progetti che possono essere suddivisi in sotto-progetti.

La schedulazione parte con l'identificazione e la definizione del lavoro necessario per la consegna degli obiettivi di progetto o programma. Una parte della definizione del lavoro può essere stata eseguita come parte della procedura di gestione dell'ambito ma viene qui sviluppata in maggiore dettaglio.

Questa attività di identificazione sarà eseguita sia con il metodo top down che con quello bottom up. All'interno di un portfolio o di un programma, il lavoro sarà identificato per grandi componenti, cioè i progetti e i programmi di un portfolio o i progetti di un programma. Questo può portare all'identificazione di vincoli di massimo livello che sono trasmessi ai programmi e ai progetti sottostanti.

La schedulazione di dettaglio basata su modelli analitici viene poi condotta a livello di progetto, dando riscontro dei risultati ottenuti al programma di alto livello o a livello di portfolio.

I rapporti sulla schedulazione variano dai semplici grafici delle milestone fino alla complessità statistica delle distribuzioni dell'analisi Monte Carlo. La scelta di quali rapporti usare per i diversi stakeholder può essere effettuata in un piano di gestione della schedulazione o in un piano di gestione degli stakeholder se preferito.

La gestione della schedulazione riguarda l'aspetto temporale del triplo vincolo. Essa è perciò strettamente collegata alle funzioni che hanno a che fare con gli altri due aspetti, vale a dire la gestione dell'ambito e la gestione finanziaria (costi).

In alcuni contesti (ad esempio l'edilizia e l'ingegneria civile) l'ambito è definito per primo e da questo derivano i tempi e i costi. In altri contesti, i tempi e/o i costi potrebbero essere i vincoli cardine mentre l'ambito dipende dalla disponibilità di tempo e di fondi. Questo è noto come approccio agile.

L'approccio per lo sviluppo delle schedulazioni deve rispecchiare questa relazione fra tempi, costi e ambito. In alcuni casi, si possono usare tecniche rigorose per costruire un modello del lavoro e calcolare tempistiche dettagliate. In altri casi, vengono effettuate stime iniziali ampie che sono poi costantemente rifinite man mano che divengono disponibili maggiori informazioni.

Per provare differenti scenari possono essere utilizzati modelli più dettagliati descritti nella schedulazione dei tempi e nella schedulazione delle risorse. Durante il processo di definizione questi scenari possono essere messi in relazione a soluzioni alternative, con lo scopo di comprendere le conseguenze che il raggiungimento degli obiettivi di progetto o programma in modi differenti può avere sulla schedulazione. Durante il processo di consegna i diversi scenari potrebbero testare modi alternativi di creare un prodotto o di rispondere al verificarsi di un evento di rischio. Questo modo di fare dei test con scenari teorici viene comunemente chiamato schedulazione 'what-if?’.

I fattori che influenzano il modo in cui sono presentate le schedulazioni di solito includono:

  • il livello di dettaglio richiesto per la schedulazione;
  • se le informazioni di schedulazione debbano o meno essere combinate con le informazioni sulle risorse e/o sull'ambito;
  • il contesto del lavoro;
  • i destinatari delle informazioni.

Il modo di gran lunga più comune di presentare le informazioni sulla schedulazione è una forma di grafico a barre, noto come diagramma di Gantt. Questo può illustrare semplicemente l'esecuzione di attività in un arco di tempo orizzontale oppure può essere combinato con le dipendenze logiche fra le varie attività, l'utilizzo delle risorse o le informazioni sullo stato di avanzamento.

Praxis distingue fra piani di consegna e piani di gestione. Il primo riguarda la tempistica di quello che sarà fatto mentre il secondo attiene al come sarà diretto il lavoro.

Mentre la schedulazione riguarda principalmente la tempistica, si parla più comunemente di piano quando il fattore tempo si unisce ad altre informazioni.

I piani di consegna sono fondamentali per il controllo per cui si deve fare attenzione a scegliere le tecniche di pianificazione che sono più appropriate al contesto del lavoro. Ci sono svariati strumenti software che consentono di programmare il lavoro e presentarlo in vari modi. Se la complessità del lavoro lo giustifica, sarà stabilito in un apposito piano di gestione della schedulazione come dovrà essere eseguita la schedulazione e quali strumenti dovranno essere utilizzati.

 

Progetti, programmi e portfolio

La schedulazione più dettagliata ha luogo a livello di progetto, dove vengono creati i prodotti. Tradizionalmente, le schedulazioni di progetto si sono concentrate sulla attività tecnica di creazione dei prodotti, ma più di recente si va includendo anche l'attività di gestione. Quando aumenta la complessità del lavoro diventa inattuabile mantenere una singola schedulazione dettagliata.

I progetti di grandi dimensioni useranno spesso la pianificazione a finestra mobile, nella quale viene illustrato nel dettaglio solo il lavoro a breve termine mentre quello a lungo termine viene illustrato per sommi capi. Quando aumenta il carico dell'attività di gestione può essere utile predisporre piani di consegna separati per le diverse aree, come un piano delle comunicazioni o un piano di realizzazione dei benefici.

Nel momento in cui la complessità aumenta non si può fare di una pluralità di piani. Nell'ambito di un programma, ad esempio, vi saranno diverse componenti, come:

  • progetti in corso che hanno i loro propri piani di consegna dettagliati;
  • progetti che non sono ancora iniziati;
  • attività di gestione (per esempio, comunicazioni, approvvigionamento, ecc.);
  • attività di gestione del cambiamento.

A livello di programma ci dovrebbe essere un piano di consegna che riassume i piani che ne fanno parte. Perché questo sia efficace, il team di gestione deve assicurare che siano adottate in tutto il programma politiche di schedulazione fra loro simili. Queste politiche devono essere estrinsecate in un piano di gestione della schedulazione.
Per evitare di diventare ingombrante, il piano di programma di massimo livello dovrà contenere 'attività' riassuntive che possono rappresentare intere tranche o progetti. Altre informazioni possono essere rappresentate come milestone chiave estratte dai piani più dettagliati.

La più grande diversità di informazioni sulla pianificazione si trova in un portfolio. I piani di portfolio devono essere presentati in modo da mettere in grado gli stakeholder di comprendere quali informazioni derivino dalle schedulazioni di dettaglio e quali siano più presumibili.

Un aspetto importante della gestione del portfolio è la pianificazione della capacità. Questa funzione assicura che possano essere procurate le risorse necessarie alla realizzazione del portfolio. La stessa deve anche evitare i c.d. colli di bottiglia ed esigenze confliggenti rispetto alle risorse limitate. Ciò significa dover stimare il numero di risorse richieste e la tempistica della loro utilizzazione. Le schedulazioni devono essere coerenti nel modo di stimare le attività e di allocare le risorse in modo che l’aggregazione dei dati a livello di portfolio risulti accurata.

Il processo di gestione del portfolio deve continuamente bilanciare le mutevoli esigenze di risorse e prioritizzare l'allocazione delle risorse limitate. Farlo in maniera efficace dipenderà dalle informazioni di schedulazione aggregate provenienti dai progetti e programmi che fanno parte del portfolio stesso.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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