Negoziazione

Aspetti generali

Negoziazione è un termine comune che indica i vari meccanismi che cercano di dirimere le divergenze fra singoli individui, gruppi o aziende. I suoi obiettivi sono:

• Trovare soluzioni a questioni che coinvolgono due o più parti;
  
• Sviluppare relazioni vantaggiose fra due o più parti.

I principi della negoziazione sono utilizzati in molti contesti differenti. Due applicazioni ovvie sono la gestione dei conflitti e gli approvvigionamenti. Questi due esempi illustrano l’ampiezza delle situazioni nelle quali le competenze di negoziazione devono essere applicate. Occuparsi del conflitto personale spesso coinvolge questioni emotive e culturali, mentre la negoziazione degli approvvigionamenti concerne di solito termini e condizioni contrattuali.

Qualunque sia il contesto, ci sono fattori comuni che contraddistinguono un buon negoziatore:

• l’abilità di illustrare obiettivi e limiti comuni;
  
• il controllo delle emozioni e un trattamento uguale per tutte le parti;
  
• buone doti di ascolto e di comunicazione;
  
• conoscenza accurata delle tattiche di contrattazione;
  
• l’abilità di chiudere una negoziazione in modo tale da assicurare il risultato.

In base alle descrizioni che spesso se ne fanno, una negoziazione può assumere due forme, competitiva o collaborativa.

La negoziazione competitiva riguarda il raggiungimento del migliore accordo per una delle parti a prescindere dai bisogni e dagli interessi dell’altra. Questa può diventare facilmente una battaglia nella quale il vincitore prende tutto e anche se, proprio per questo, la negoziazione competitiva dovrebbe essere evitata, non è però sempre possibile farlo.

La negoziazione collaborativa cerca di creare uno scenario nel quale tutte le parti coinvolte riescono ad ottenere una parte o tutto quello che si aspettavano dalla negoziazione. Questo approccio mira a produrre soluzioni di lungo termine e a minimizzare la possibilità di conflitti futuri.

Ciascuno ha una preferenza naturale per il modo in cui negoziare e il modello di R.G. Shell combina la forma collaborativa e quella competitiva con altri tre tipi di preferenza personale basati sulla griglia manageriale di Blake e Mouton.

Indipendentemente dal fatto che sia di tipo competitivo o collaborativo, la negoziazione segue di norma una procedura tipica:

 

• Pianificare: Tutte le parti si devono preparare accuratamente. Questo include la raccolta del maggior numero possibile di informazioni; la fissazione di obiettivi per il risultato e il concordare un percorso di escalation nel caso in cui la negoziazione fallisca. Ciascuna parte deve tentare di comprendere il retroterra culturale, commerciale ed etico delle altre.
  

• Discutere: Stabilire il quadro generale, identificare le questioni chiave e comunicare gli obiettivi. Ascoltare, porre domande e dare i feedback regolarmente per avere conferma che tutto sia ben compreso.
  

• Proporre: Proporre una soluzione chiara e priva di ambiguità.
  

• Trattare: Discutere la proposta; comunicare i propri limiti insuperabili e le aree di flessibilità.
  

• Accordarsi: Raggiungere l’accordo sulle questioni fondamentali; documentare ciò che è stato concordato e registrare qualsiasi elemento secondario rimasto in sospeso, indicandone le tempistiche per la soluzione.
  

• Implementare: Comunicare il risultato della negoziazione se necessario, aggiornare qualsiasi documentazione relativa alla gestione del progetto, programma o portfolio.

È facile che una negoziazione vada storta. L’errore fondamentale è quello di intavolare una negoziazione senza essere preparati. Questo può facilmente portare ad errori come quello di fare offerte di apertura palesemente inaccettabili per le altre parti. Premere per concludere le negoziazioni e andare avanti con il progetto o il programma può dare luogo a discussioni affrettate che generano difficoltà nell’implementare i risultati. È importante quando si tratta mantenere la calma e capire quando prendersi una pausa. Tutte le volte che ha luogo, il risultato di una negoziazione avrà ripercussioni per tutto il restante ciclo di vita, per cui vale la pena di far bene l’investimento (o bene come sia ragionevolmente possibile) prima di procedere.

 

Progetti, programmi e portfolio

I project manager sono spesso più coinvolti nella negoziazione poiché hanno un coinvolgimento diretto con i team che consegnano il progetto.

Nelle fasi di identificazione e definizione del ciclo di vita si ‘catturano’ i requisiti e si producono i piani iniziali. Il project manager dovrà bilanciare i requisiti di tempo, costo e ambito instaurando una negoziazione con gli stakeholder, avvalendosi del supporto dello sponsor.

Durante la mobilitazione e l’approvvigionamento, il project manager dovrà negoziare internamente con i manager di linea dell’organizzazione a matrice e condurre negoziazioni contrattuali più formali con i potenziali fornitori. Man mano che il progetto avanza, fra i membri del team si manifesteranno conflitti rispetto ai quali il project manager dovrà negoziare soluzioni.

In alcuni casi potrà essere disponibile un aiuto specialistico da parte di un ufficio di supporto. Anche se non c’è un ufficio di supporto dedicato, è importante sapere quando richiedere l’aiuto di specialisti, per esempio i dipartimenti delle Risorse Umane o Legale dell’organizzazione sede.

Nei portfolio, nei programmi e nei progetti più complessi la gamma degli scenari di negoziazione diventa sempre più vasta. In queste situazioni più complesse i project, programme e portfolio manager devono vedere e valutare la negoziazione nel contesto della delega.

In particolare, laddove un programma o un portfolio è composto da molteplici livelli di team di gestione con autorità delegata, deve essere raggiunto un bilanciamento fra la sottrazione di autonomia ad uno dei livelli e l’ottenimento di un vantaggio dalla negoziazione complessiva per conto del programma o del portfolio nella loro interezza.

L’organizzazione gerarchica dei team di gestione fornisce altresì un meccanismo di escalation nel caso in cui dovesse fallire una negoziazione ad un livello più basso. Questo meccanismo dovrebbe essere spiegato nei piani di gestione pertinenti, generalmente nel piano di gestione delle risorse.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione