Gestione delle risorse

Aspetti generali

La gestione delle risorse copre tutti gli aspetti della distribuzione delle risorse che servono per la consegna del progetto, programma o portfolio. Gli obiettivi propri di questa funzione sono:

  • determinare il modo migliore di procurare le risorse per il lavoro;
  • acquisire e mobilitare le risorse necessarie;
  • controllare le risorse durante il ciclo di vita;
  • smobilitare le risorse al termine del ciclo di vita;
  • chiudere tutti gli accordi contrattuali.

Le risorse richieste da un progetto, programma o portfolio comprendono persone, macchine, materiali, tecnologia, patrimonio e qualsiasi altra cosa necessaria per consegnare il lavoro. Le risorse possono essere ottenute internamente dall’organizzazione sede oppure procurate da fonti esterne.
Le tre principali componenti della gestione delle risorse sono:

  • L’approvvigionamento riguarda principalmente l’identificazione e selezione dei fornitori esterni, ma molti dei suoi principi possono essere applicati per ottenere la disponibilità di fornitori interni. Il grado di formalità richiesta dipenderà dalla complessità della catena di approvvigionamento e dai rischi associati;

  • La gestione del contratto si occupa delle relazioni continue tra il team di gestione e i fornitori. Questa può essere imperniata sui termini di un contratto giuridico vero e proprio, su un accordo interno sui livelli di servizio o più semplicemente su accordi documentati per la fornitura.

  • La mobilitazione riguarda l’ottenimento delle risorse appropriate al posto giusto e nel momento giusto. Questa componente della gestione delle risorse si occupa anche dell’attività inversa di smobilitazione nel momento in cui le risorse non sono più necessarie.

Di seguito viene mostrata una procedura semplice per la gestione delle risorse:

 

 

Un piano di gestione delle risorse definirà inizialmente come dovrebbero essere approvvigionate, mobilitate e controllate le risorse in base alle politiche dell’organizzazione. Ciò potrebbe includere politiche per la indizione di gare, per la stipula dei contratti e per la gestione a matrice delle risorse interne.

Può essere necessario produrre un piano di gestione preliminare e iniziare la ricerca delle opzioni di approvvigionamento. Una volta che è stato deciso come applicare la gestione delle risorse ad uno specifico contesto, le fasi di pianificazione e di inizio potranno essere rivisitate in maggiore dettaglio.

Il passo di approvvigionamento implica una valutazione di quali risorse siano necessarie per completare l’ambito del lavoro. Il lavoro che deve essere svolto a tale proposito può essere un progetto specifico progetto rilevante di per sé e deve prendere in considerazione fattori come:

  • Le decisioni make or buy;
  • L’utilizzo di un unico fornitore integrato o di molteplici fornitori;
  • La selezione dei fornitori;
  • Le relazioni con i fornitori;
  • Le condizioni e le forme del contratto o dell’accordo;
  • I metodi di pagamento, rimborso e/o riaddebito interno dei costi.

L’acquisizione di risorse esterne avverrà generalmente attraverso una procedura di approvvigionamento che comporta la esecuzione di un gara e sfocia in un contratto per la fornitura di beni e servizi.

Un manager di progetto, programma o portfolio che vuole ottenere una soluzione a requisiti complessi o innovativi, può non sapere esattamente quale sia il modo migliore per soddisfare tali requisiti e può quindi instaurare un dialogo con i potenziali fornitori per ricevere aiuto sullo sviluppo della soluzione. In questo caso, devono essere stabilite e mantenute chiare regole sulla divulgazione delle informazioni da un potenziale fornitore ad un altro, sia per proteggere la reputazione dell’acquirente sia per questioni di rispetto delle norme di legge.

Quando le risorse sono acquisite internamente, ci possono essere accordi sui livelli di servizio o termini di riferimento tra il progetto, programma o portfolio e il dipartimento o la funzione che fornisce le risorse.

Troppo spesso accade che gli accordi per la fornitura di risorse interne siano informali e non documentati. Questo può far sì che il project, programme o portfolio manager non abbia un reale controllo sul fatto che le risorse appropriate siano disponibili al momento giusto.

Anche i piccoli progetti traggono beneficio da una qualche forma di accordo documentato tra il team di gestione e il dipartimento che fornisce le risorse.

Viene definita mobilitazione l’attività di predisposizione dell’infrastruttura di gestione e di allocazione delle risorse. Progetti e programmi sono organizzazioni temporanee, mentre un portfolio può essere permanente o semipermanente. Di conseguenza, mentre l’infrastruttura per la gestione del portfolio è mobilitata una sola volta, le infrastrutture di progetto e di programma sono mobilitate e smobilitate regolarmente.

Una volta allocate, le risorse devono essere controllate. Ciò comporterà il compimento di attività quali il monitoraggio dell’avanzamento e la rischedulazione del lavoro, la revisione dei contratti o degli accordi sui livelli di servizio; la risposta ai problemi relativi alle risorse, l’introduzione di nuove risorse e la chiusura dei contratti.

Infine, al termine del lavoro, l’infrastruttura delle risorse deve essere smantellata, ivi compresi la eliminazione delle immobilizzazioni, la chiusura dei contratti e il reimpiego del personale interno.

 

Progetti, programmi e portfolios

Alcuni progetti saranno completamente interni, basati unicamente sulle risorse dell’organizzazione sede.

In questa situazione il manager di progetto potrebbe non aver bisogno di una significativa esperienza delle procedure formali di approvvigionamento e contrattuali, ma dovrà avere buone doti di negoziazione e di influenza per battersi per l’ottenimento delle risorse limitate. Lo sponsor di progetto avrà un ruolo importante nell’assicurare che l’organizzazione sede si impegni a fornire le risorse interne necessarie.

Ciò significa che alla fine del processo di identificazione ci deve essere un impegno irrevocabile a fornire le risorse per il processo di definizione e un accordo di principio sulla messa a disposizione delle risorse necessarie per il processo di consegna.

I progetti più ampi e complessi utilizzeranno un misto di risorse interne ed esterne.  Il project manager può avere bisogno del supporto di specialisti dotati di esperienza nella selezione dei fornitori e nella negoziazione dei contratti.
I differenti elementi di un programma avranno necessità variabili riguardo alle risorse.

Può darsi che i progetti facciano un uso maggiore di risorse esterne mentre le funzioni di gestione del cambiamento e di realizzazione dei benefici siano eseguite principalmente servendosi di risorse interne.

Il programme manager dovrebbe stabilire nel piano di gestione delle risorse a livello di programma in che modo la responsabilità della gestione delle risorse sarà suddivisa tra la gestione a livello di progetto e quella a livello di programma.

Il programme manager dovrà tenere conto di fattori quali:

  • Elementi dell’infrastruttura di gestione che possono essere condivisi da più progetti;
  • Opportunità di approvvigionamenti che coprano tutto il programma;
  • Progetti che richiedono risorse specialistiche;
  • Strutturazione di tranche per rendere più efficiente l’utilizzo delle risorse.

A volte i progetti e i programmi sono iniziati senza una piena comprensione delle implicazioni relative alle risorse. I programmi, in particolare, hanno un impatto ad ampio spettro sull’organizzazione sede, a causa della necessità di implementare il cambiamento e realizzare i benefici, oltre che di consegnare i prodotti del progetto. Durante il processo di definizione devono essere studiati tutti gli aspetti della gestione delle risorse e i relativi risultati largamente comunicati agli stakeholder.

L’infrastruttura di un portfolio è di solito permanente, ma non necessariamente costante. In un particolare ciclo di pianificazione il portfolio può essere molto esteso ed in un altro relativamente modesto. La domanda di risorse di un portfolio varierà naturalmente a seconda del numero di progetti e programmi che concorrono a formarlo. Nel processo di gestione di un portfolio, il team di gestione deve costantemente bilanciare l’impegno profuso nei progetti e programmi con la capacità dell’organizzazione sede di fornire le risorse necessarie.

 

Grazie a E-quality Italia e a Project Management Europa per la traduzione

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