La façon dont un projet, un programme ou un portefeuille est régi et géré dépendra de nombreux facteurs externes différents. Ceux-ci doivent être compris par le parrain et le directeur P3 dès le début afin que le travail soit géré d’une manière appropriée.
Les relations entre l’organisation hôte et ses projets, programmes et portefeuilles ont plusieurs couches. Un portefeuille sera toujours assis dans une « organisation hôte », par exemple, une entreprise, un ministère ou un organisme de bienfaisance.
Certaines organisations peuvent ne pas assurer une coordination entre les projets et les programmes, auquel cas chaque projet ou programme se trouve seul au sein de l’organisation. Certains programmes feront partie d’un portefeuille et certains projets feront partie d’un programme. D’autres projets peuvent simplement faire partie d’un portefeuille.
Du point de vue contractuel, les projets sont souvent fournis par une organisation contractante pour le compte d’un client. L’organisation contractante reçoit un contrat pour livrer un produit et sa participation se termine par la remise des livrables achevés. Le projet de l’entrepreneur peut bien être un sous-ensemble du projet ou du programme du client. Dans de telles circonstances, un projet peut faire partie de deux portefeuilles distincts, celui du client et celui de l’entrepreneur.
Des projets ou des programmes de grande envergure ou complexes peuvent dépasser les capacités d’une organisation et exiger la création d’une coentreprise. Cela peut rendre le financement, la répartition des avantages et le management des intervenants beaucoup plus complexes.
Des projets, des programmes et des portefeuilles existent dans les secteurs public et privé et peuvent être destinés à des organisations commerciales ou à but non lucratif.
Tous ces aspects de l’environnement ont une influence significative sur la perception du risque, de l’innovation et de la valeur.
Ce ne sont là que quelques-uns des nombreux facteurs qui composent l’environnement P3. D’autres peuvent inclure :
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le secteur commercial, c.-à-d., la construction, l’informatique, la construction navale, les produits pharmaceutiques, etc.;
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le travail multinational avec différents emplacements géographiques et langages opérationnels;
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les environnements réglementés où les produits, les résultats, les avantages et la façon dont le travail est effectué doivent être conformes aux normes publiées;
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les besoins particuliers de reddition de comptes et de transparence dans le secteur public.
Ces facteurs peuvent se combiner dans une myriade de façons de créer des influences uniques sur la façon dont un projet, un programme ou un portefeuille est dirigé et géré.
L’équipe de gestion doit évaluer l’environnement le plus tôt possible dans le cycle de vie. Une technique typique pour cette évaluation est PESTLE, qui représente des facteurs politiques, économiques, sociologiques, techniques, légaux et écologiques.
En plus de considérer l’effet que l’environnement a sur le projet, le programme ou le portefeuille, il doit également considérer l’impact du travail sur son environnement. Ce principe est inhérent à des fonctions telles que le gestion des intervenants et le gestion du changement.
À mesure que le travail progresse, ses interactions avec son environnement se développent et changent. L’équipe de gestion doit surveiller cette situation et cerner les problèmes et les opportunités qui se présentent.
Merci à la SMaP pour la traduction.
