Komplexität

Komplexität ist ein Indikator für die Wechselbeziehungen innerhalb eines Projekts, Programms oder Portfolios, die sich auf die Art und Weise und erforderlichen Fähigkeiten zum Management dieser auswirken. Da alle Projekte, Programme und Portfolios aus vielen miteinander verbundenen Funktionen und Prozesse bestehen, sind sie nach Definition des Wörterbuchs alle komplex. Aber natürlich sind einige Projekte komplexer als andere.

Es ist allgemein anerkannt, dass der Grad der Komplexität unterschiedliche Managementansätze und -fähigkeiten erfordert, aber es gibt keinen absoluten Massstab zur deren Messung. Komplexität liegt zu einem großen Teil im Auge des Betrachters.

Während in der Branche versucht wird, komplexe und nicht-komplexe Arbeit auf binäre Weise zu definieren, vertritt die Praxis die Auffassung, dass Komplexität eine kontinuierliche Skala ist, die für verschiedene Bereiche des P3-Managements gilt. Der Grad der Komplexität beeinflusst die Art und Weise, wie Funktionen, Methoden und Kompetenzen zugeschnitten werden.

Projekte und Programme weisen einen unterschiedlichen Grad an Komplexität auf. Portfolios weisen aufgrund ihres Umfangs eine gewisse inhärente Komplexität auf, spiegeln aber hauptsächlich die Komplexität der einzelnen Projekte und Programme wider.

Zu den häufig festgestellten komplexen Bereichen für Projekte und Programme gehören:

  • Umfang
  • Dies ist vielleicht der offensichtlichste Bereich der Komplexität. Er kann von der Produktion eines einzigen Ergebnisses bis hin zur Erbringung eines komplexen Gemischs von miteinander verbundenen Ergebnissen, Resultaten und Vorteilen und allem, was dazwischen liegt, reichen.

  • Die Komplexität des Umfangs sollte nicht mit dem Ausmass verwechselt werden. Der Bau einer grossen Strasse kann viel Zeit in Anspruch nehmen und viel kosten, ist aber (vom Umfang her) weniger komplex als ein viel kleineres Vorhaben zur Veränderung von Unternehmen, das mit technologischen und sozialen Veränderungen einhergeht.

  • Es ist die Komplexität des Umfangs, die den grössten Einfluss auf die Wahl des Lebenszyklus und der Methode hat. Kurz gesagt, die Entscheidung, ob eine Arbeit als Projekt oder als Programm verwaltet wird, basiert in erster Linie auf der Komplexität des Umfangs.

  • Ungewissheit
  • Alle Projekte und Programme sind per Definition unsicher. Das Projekt- und Programmmanagement ist daher auf den Umgang mit Unsicherheiten ausgerichtet. Dies kann manchmal den Eindruck erwecken, dass die Disziplin versucht, die Unsicherheit zu beseitigen, bevor ein Projekt oder Programm in Angriff genommen wird. Das ist jedoch nicht der Fall. Würde man nie etwas unternehmen, ohne die Ungewissheit zu beseitigen, würde nur sehr wenig getan werden.

Eine Möglichkeit, mit der Ungewissheit des Umfangs umzugehen, besteht darin, einen parallelen statt eines linearen Lebenszyklus zu verwenden, sodass sich die Ziele während des gesamten Lebenszyklus weiterentwickeln können.

  • Das Projekt- und Programmmanagement berücksichtigt die Ungewissheit, muss aber so gestaltet sein, dass die eingesetzten Methoden, Techniken und Arbeitsmittel sowie -kräfte dem Grad der Ungewissheit, der mit der Arbeit verbunden ist, angemessen entsprechen.

  • Die Unsicherheit kann sich auf anfängliche Annahmen, die Vorhersagbarkeit von Ergebnissen, die Stabilität von Spezifikationen und eine Vielzahl anderer Faktoren beziehen.

  • Ändern Sie
  • Einige nicht-komplexe Projekte erfordern überhaupt kein Management des Wandels. Andere Projekte und Programme verlangen von Einzelpersonen und Gruppen, dass sie ihre Lebens- oder Arbeitsweise dauerhaft oder nur für die Dauer der Arbeiten ändern.

  • Das Ausmass des Wandels kann sowohl in seiner Breite als auch in seiner Tiefe betrachtet werden. Das Ausmass der Veränderung bezieht sich auf die Anzahl und das Spektrum der Personen, die sich verändern müssen. Je umfassender die Veränderung ist, desto grösser ist die Gemeinschaft von Beteiligten und desto grösser ist die Bandbreite der Unterstützung und des Widerstands gegen die Arbeit. Die Arbeit kann nur eine kleine Anzahl von Personen in einer einzigen Abteilung betreffen oder eine grosse Gemeinschaft, die mehrere Disziplinen oder Organisationen auf internationaler Ebene umfasst.

  • Die Tiefe des Wandels bezieht sich auf das Ausmass, in welchem sich Menschen verändern müssen oder auf die Auswirkungen, die der Wandel auf sie hat. Beispiele für einen tiefgreifenden Wandel sind Unternehmensveränderungen, die zum Verlust von Arbeitsplätzen führen, oder ein Infrastrukturprojekt, das Menschen aus ihren Häusern vertreibt.

  • Innovation
  • Innovation kann als Innovation in der technischen Herangehensweise an die Arbeit oder als Innovation in den Managementmethoden betrachtet werden.

  • Die technische Innovation ist die Offensichtlichste. In einer Welt, in der sich die Technologie immer schneller entwickelt, wird es immer Projekte und Programme geben, die entweder eine neue Technologie schaffen oder sie als erste in die Praxis umsetzen.

  • Es ist auch wichtig, "innovativ" als einen relativen Begriff zu betrachten.

  • Was für die eine Organisation innovativ ist, ist es für eine andere möglicherweise nicht. Eine Organisation, die bei der Durchführung von Projekten sehr erfahren ist, hat vielleicht noch nie ein Programm durchgeführt, sodass das Programmmanagement für diese Organisation einen innovativen Ansatz darstellt und daher komplex ist.

  • Dynamics
  • Der Grad der Komplexität eines Projekts oder Programms kann sich natürlich ändern. Das Beziehungsgeflecht variiert im Laufe des Lebenszyklus. Manche Arbeiten finden in einem stabilen Umfeld statt, während andere vielen externen Veränderungen unterliegen, sei es in politischer, sozialer, technischer oder anderer Hinsicht.

Jeder Versuch, so viele miteinander verknüpfte Aspekte eines Projekts, Programms oder Portfolios zu kategorisieren, ist zwangsläufig rein illustrativ. In verschiedenen Quellen werden unterschiedliche Bereiche der Komplexität aufgeführt. Es gibt dabei kein endgültiges Modell. Tatsächlich ist der Versuch, ein allgemeines und endgültiges Modell zu definieren, eine ziemlich sinnlose Übung, da die Komplexität selbst so komplex ist.

Komplexitätsmodelle können in einem geschlossenen Umfeld gut funktionieren, z. B. wenn eine Organisation ein Komplexitätsmodell für ihren eigenen Arbeitsbereich entwickelt. Dies kann bei Entscheidungen helfen, z. B. bei der Zuordnung eines Projekts zu einem entsprechend erfahrenen Projektmanager oder bei der Frage, wie viel in die Governance-Infrastruktur investiert werden sollte.

Letztlich geht es beim Verständnis der Komplexität darum, die Vielfalt von Aufgaben zu verstehen, die mit dem P3-Management bewältigt werden können, und um die unabdingbare Notwendigkeit, alle Aspekte der Disziplin an die spezifischen Umstände anzupassen.

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