Nutzenmanagement

Allgemein

Das Nutzenmanagement legt den Nutzen fest, führt notwendige Veränderungen durch, um sicherzustellen, dass der Nutzen erreicht wird. Seine Ziele sind:

  • Definition von Nutzen und Nichtnutzen des anvisierten Arbeitsauftrages;
  • Festlegung von Messmechanismen;
  • Umsetzung aller Änderungen, die erforderlich sind, um den Nutzen umzusetzen;
  • Messung von Verbesserungen und Vergleich mit dem Business Case.

Die Verwirklichung von Nutzen ist die treibende Kraft hinter jedem Projekt, Programm oder Portfolio. Die Definition eines Nutzens ist weit gefasst: Es ist einfach eine positive Auswirkung auf Grund einer Änderung. Da jede Änderung auch negative Auswirkungen haben kann, umfasst das Nutzenmanagement auch das Management von Nichtnutzen. Dabei handelt es sich um negative Auswirkungen einer Änderung, die die auszuführende Organisation bereit ist, als Teil ihrer Kosten zu Erzielung von positivem Nutzen in Kauf zu nehmen.

Manche Vorteile sind materiell, manche nicht. Beispiele für materielle Vorteile sind reduzierte Kosten oder geschaffene Arbeitsplätze. Immaterieller Nutzen sind Dinge wie verbesserter Ruf eines Unternehmens oder ein verringertes Risiko.

Der Wert des Nutzens ist ein wichtiger Parameter zur Investitionsbewertung im Business Case. Die Verantwortung für den Business Case liegt beim Sponsor, der letzten Endes auch für die Realisierung des Nutzens im Business Case verantwortlich ist.

Der Nutzen ergibt sich aus den Ergebnissen, die durch das Änderungsmanagement erzielt werden. Die tägliche Verantwortung für die Umsetzung von Änderungen und die Realisierung des Nutzens liegt bei einem oder mehreren Business Change Managern. Die Zusammenarbeit zwischen den Projekt-, Programm- oder Portfoliomanagern und dem/den Business Change Manager(n) ist entscheidend. Die Erzielung von Ergebnissen und das Änderungsmanagement müssen eng miteinander koordiniert werden.

Das Verfahren zur Verwaltung von Leistungen umfasst fünf Hauptschritte.

 

 

In der Planung wird erläutert, wie Nutzen gemanagt werden soll. Sie legt Richtlinien für Aspekte wie Messung, Rollen, Zuständigkeiten, Prioritäten und wichtige Leistungsindikatoren fest. Wenn der beabsichtigte Ansatz für das Nutzenmanagement in einem umfassenderen Managementplan definiert wurde, kann der Planungsschritt einfach darin bestehen, den entsprechenden Abschnitt dieses Dokuments zu überprüfen und zu aktualisieren.

Sobald der Arbeitsauftrag genehmigt ist, werden die für die Durchführung des Leistungsmanagements erforderlichen Arbeitskräfte mobilisiert, sodass eine Leistungserbringung erfolgen kann. Dies ist der Schritt, um in die Initiierung einzusteigen.

In weniger komplexen Situationen (z. B. bei einem Projekt, das nur einen einzigen Nutzen erbringt) können die Planungs- und Initiierungsschritte als Teil eines übergreifenden Umfangsmanagementverfahrens durchgeführt werden. In Programmen rechtfertigt das Nutzenmanagement einen eigenen Managementplan (Nutzenmanagementplan).

Der Nutzen hängt von der Erbringung von Outputs und dem Erreichen von Ergebnissen ab. Die Abhängigkeiten zwischen diesen Faktoren wurden während des Anforderungsmanagements mithilfe von Techniken wie der Nutzenkartierung definiert. Jeder Nutzen (und Nichtnutzen) muss dann quantifiziert und bewertet werden.

Es ist sehr einfach, einen Nutzen zu beschreiben, wie z. B. Umsatzsteigerung, aber weitaus schwieriger, den Nutzen genau zu quantifizieren. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass die Zahl von Nutzenanteilen, die sich aus einer Änderungsinitiative ergeben, tendenziell überschätzt wird. In diesem Verfahrensschritt werden Techniken wie Workshops, Pilotstudien oder Delphi eingesetzt, um den individuellen Optimismus oder den organisatorischen Druck auszugleichen.

Der Wert kann auf viele Arten ausgedrückt werden. Der Nutzen wird oft als "finanziell" oder "nicht-finanziell" bezeichnet. Da die meisten Geschäftsszenarien auf einer Art von finanzieller Investitionsbewertung basieren, sollte der Nutzen, wenn immer möglich, in finanzieller Hinsicht bewertet werden.

Während es relativ einfach sein mag, einen finanziellen Wert für eine "Umsatzsteigerung" anzugeben, ist es schwieriger, den finanziellen Wert einer "Effizienzsteigerung" zu berechnen, und dies erst recht für eine "verbesserte Kundenzufriedenheit" zu tun. In einem akzeptablen Business Case wird der quantifizierbare Nutzen die Kosten überwiegen. Es ist sehr gefährlich, sich in einem Business Case auf einen „Wohlfühlfaktor“ von immateriellen und nicht quantifizierbaren Vorteilen zu verlassen.

In diesem Schritt werden verschiedene Techniken angewandt, um den finanziellen Wert des Nutzens zu schätzen, damit dieser mit den finanziellen Kosten für die Realisierung des Nutzens verglichen werden kann.

Es ist wichtig, bei der Quantifizierung und Bewertung von Nichtnutzen die gleiche Strenge walten zu lassen wie beim Nutzen. Nur dann ist dieser Aspekt des Business Case solide.

Die Umsetzung der Planung umfasst die Erfassung von Ausgangsmessungen und die Vereinbarung von Zielen. Basismessungen ermitteln die aktuelle Leistung einer Operation, sodass Verbesserungen gemessen werden können. Ein Ausführungsplan veranschaulicht die Nutzenerbringung in einem Zeitplan und dessen Meilensteine zur Erbringung des Nutzens, einschließlich aller Abhängigkeiten von Projektergebnissen oder Wechselwirkungen zwischen anderen Nutzenanteilen.

In vielen Leitfäden wird das Nutzenmanagement als eine Funktion betrachtet, die nur für Programme gilt. In der Praxis wird häufig der Nutzenrealisierungsprozess als Teil eines Projektlebenszyklus angesehen, wenn die Komplexität des Umfangs gering ist - z. B. wenn ein Output einen Nutzen liefert.

Ein Nutzen entsteht, wenn sich etwas ändert. Dazu gehören in der Regel dauerhafte Änderungen von Anforderungen und Verhaltensweisen einschliesslich von physischen Belangen. Wenn es nicht gelingt, neue Anforderungen und Verhaltensweisen so zu verankern, dass sie zur normalen Praxis werden, besteht oft das größte Risiko für die Realisierung von Vorteilen im Business Case. Eine starke Betonung des Änderungsmanagements ist ein wesentlicher Bestandteil des Realisierungsschrittes.

Ein Business Change Manager muss sicherstellen, dass Änderungen dauerhaft sind und deren Realisierung mit den damit verbundenen Nutzen verfolgt werden. Der größte Teil des Nutzens wird möglicherweise erst nach Abschluss eines Projekts oder Programms realisiert. Langfristige Massnahmen und die Überwachung einer kontinuierlichen Umsetzung sollten als Teil der Übergabe an den Wartungsbetrieb dokumentiert werden.

Bei der Umsetzung von Änderungen sollte immer nach neuen Möglichkeiten für zusätzlichen Nutzen gesucht werden.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Die meisten Projekte enden mit der Übergabe eines Outputs, aber wenn die Beziehung zwischen Ergebnis und Nutzen weniger komplex ist, kann der Projektlebenszyklus auch den Prozess der Nutzenrealisierung umfassen. Wenn sich ein Projekt auf die Erbringung eines einzelnen Outputs beschränkt, kann es erforderlich sein, dass der Projektleiter in irgendeiner Form an der Realisierung des Nutzens beteiligt ist.

Wenn ein Projekt im Rahmen eines Vertrages einen Output für einen Kunden liefert, ist der Projektmanager in der Regel nicht formell an der Realisierung des Nutzens beteiligt. Der Projektmanager sollte jedoch mit dem Business Case des Kunden vertraut sein und kann unter Umständen Verbesserungsvorschläge machen.

Wenn ein Projekt einen Output als Teil eines Programms oder Portfolios liefert, muss der Projektleiter eng mit den anderen Mitgliedern des Programmmanagementteams und insbesondere mit den Business Change Manager(n) zusammenarbeiten.

Da Ziele immer komplexer werden und sie mehrere Nutzenanteile, Ergebnisse und Outputs beinhalten, fällt die Arbeit eindeutig in die Kategorie "Programm". Die adäquate Verwaltung eines komplizierten Netzes von Zielen ist Aufgabe des Programmmanagements.

Ein entscheidender Aspekt dabei ist die Hierarchie von Business Cases, die sich auftun. Die Gesamtheit aller Business Cases eines Programms kann in Tranchen aufgeteilt und in weitere einzelne Projektgeschäftsfälle untergliedert werden. Wie bei den Zielen sind diese auf komplexe Weise miteinander verbunden.

Die Zuordnung von Vorteilen zu einzelnen Projektgeschäftsfällen kann sich als schwierig erweisen. Es kann zu einer ungewollten Doppelung von Nutzenanforderungen innerhalb eines Programms kommen, insbesondere wenn es um die Genehmigung von Investitionen geht. Dies sollte auf pragmatische Weise durch Nutzenkartierung und Absprache mit Interessengruppen gelöst werden. Gegebenenfalls sollte der Nutzen einem bestimmten Projekt nach dem Prinzip des größten Beitrags zugeschrieben werden.

Ein einheitlicher Ansatz für das Nutzenmanagement muss für das gesamte Programm beibehalten werden, insbesondere im Hinblick auf die Konsistenz von Bewertungen. Andernfalls ist es schwierig, die Vorteile mehrerer Projekte zusammenzufassen und ihre kollektiven Auswirkungen auf die Unternehmensleistung zu bewerten.

Die Vorteile eines Standardportfolios liegen in der einfachen Tatsache, dass Projekte und Programme, die auf einheitliche Weise durchgeführt und koordiniert werden, effizienter sind.

Strukturierte Portfolios haben eine Reihe von Zielen, die von strategischen Zielen abgeleitet sind - von denen man annehmen kann, dass sie in irgendeiner Weise für die Organisation von Nutzen sind. Abgesehen von einer effizienten Verwaltung und Koordinierung von Projekten und Programme wird der Nutzen des Portfolios vollständig durch die einzelnen Projekte und Programme erbracht.

Die Aufgabe des Portfolios besteht darin, sicherzustellen, dass dieser kollektive Nutzen mit den strategischen Unternehmenszielen übereinstimmt. Beim Strategy Mapping werden die Grundsätze von Einflussdiagramme angewandt, um sicherzustellen, dass Investitionsentscheidungen mit dem entsprechenden Umfang von einzelnen Projekten und Programme durch den Beitrag des Nutzens zur Erreichung der operativen, organisatorischen oder geschäftlichen Strategie bestimmt werden.

Wie bei den Programmen muss auch bei den Portfolios sichergestellt werden, dass der Ansatz für das Nutzenmanagement im gesamten Portfolio einheitlich ist, damit die Priorisierungs- und Ausgleichsaktivitäten im Portfoliomanagementprozess effektiv sein können. Eine gut definierte und flexible, portfolioweite Politik für das Nutzenmanagement wird auch den Aufwand für die Entwicklung von Managementplänen auf Projekt- und Programmebene verringern.

Portfolios sind in der Lage, längerfristige Daten über die Leistungsfähigkeit des Nutzenmanagements zu sammeln und zu bewerten. Diese können genutzt werden, um die Praktiken des Nutzenmanagements durch den Austausch und die Anwendung von Erfahrungen zu verbessern, idealerweise über ein unternehmensweiten Wissensmanagementsystem.

 

SHARE THIS PAGE

Please consider allowing cookies to be able to share this page on social media sites.

Change cookie settings
30th November 2015Link to Italian page added
Zurück zum Anfang