Allgemein
Die Erzielung von Vorteilen in einem Business Case (Geschäftsfall) erfordert häufig Änderungen von Arbeitsmethoden der auszuführenden Organisation. Diese veränderten Methoden werden als Ergebnisse bezeichnet, und der Übergang von der derzeitigen Praxis zum gewünschten Ergebnis wird durch Change-Management erreicht. Zu den Ergebnissen gehört in der Regel, dass ein Teil der Organisation die Ergebnisse eines oder mehrerer Projekte annimmt und nutzt.
Ziele des Change Managements sind:
- die organisatorische Veränderung zu definieren, die erforderlich ist, um Ergebnisse in Nutzen umzuwandeln;
- sicherzustellen, dass die Organisation auf die Durchführung von Veränderungen vorbereitet ist;
- die Veränderung umzusetzen und in die organisatorische Praxis einzubetten.
Organisationen und Einzelpersonen reagieren auf Veränderungen auf sehr unterschiedliche Art und Weise. Widerstand gegen Veränderungen ist ein natürliches Phänomen, und eine kontrollierte Bewältigung von Veränderungen ist unabdingbar, wenn die Vorteile eines Geschäftsmodells realisiert werden sollen.
Eine Möglichkeit zu verstehen, wie eine Organisation auf Veränderungen reagieren kann, sind Sinnbilder. Morgan identifizierte acht Sinnbilder, um eine Organisation beispielsweise mit Maschinen, Gehirnen und Organismen zu vergleichen.
Es gibt viele verschiedene Modelle für das Change-Management, z. B. die von Kotter, Carnall und Lewin. Die meisten von ihnen lassen sich einer oder mehreren von Morgans Metaphern zuordnen. Das Modell von Carnall beispielsweise wird gemeinhin als auf Organisationen anwendbar angesehen, die wie ein politisches System funktionieren, nicht aber auf solche, die wie eine Maschine funktionieren, während das Modell von Lewin das Gegenteil ist. Ein typisches und allgemeines Change-Management umfasst die folgenden Schritte:
Die Planung erstellt den Plan für das Change-Management, in dem die Grundsätze für das Management von organisatorischen Veränderungen festgelegt werden. Da Veränderungen einerseits für die Erzielung von Vorteilen von zentraler Bedeutung ist und andererseits zu den am schwierigsten zu bewältigenden Dingen gehört, ist dies ein Schlüsseldokument. Es muss eng mit anderen Managementplänen abgestimmt werden, z. B. mit denen für des Stakeholder-Managements (Beteiligungsmanagement) und des Risikomanagements.
Der Schritt der Initiierung stellt sicher, dass die für die Bewältigung der Veränderung erforderlichen Ressourcen (Arbeitsmittel und -kräfte) vorhanden sind.
Bei der Bewertung geht es darum, die Art der Organisation zu bestimmen und ihre wahrscheinliche Reaktion auf Veränderungen vorherzusagen. Bestehende eingebettete Verhaltensweisen werden zusammen mit der Bereitschaft und dem Willen der Organisation, die erforderlichen Veränderungen durchzuführen, betrachtet. Anschließend werden Möglichkeiten zur Veränderung und Verankerung neuer Verhaltensweisen ermittelt.
Die Vorbereitung beinhaltet die Förderung einer Vision und deren Unterstützungsgewinnung und ist normalerweise Teil des Identifizierungsprozesses eines Projekts oder Programms. In dieser Phase wird das Stakeholder-Management genutzt, um Unterstützung für den hochrangigen Business Case zu gewinnen, wobei der Schwerpunkt auf den erforderlichen Änderungen gegenüber dem Alltagsbetrieb liegt. Zum Definitionsprozess gehört auch die Festlegung von Governance und Rollen zur Unterstützung von Veränderung, z. B. durch die Ernennung von Business Change Managern.
Die Umsetzung ist das Kernstück des Prozesses. Dieser umfasst Kommunikation und Förderung von Vorteilen eines Vorhabens, dessen Umsetzung die Beseitigung von Hindernissen und die Koordinierung von Aktivitäten beinhaltet, die über das gewöhnlichen Tagesgeschäft hinaus die gewünschten Ergebnisse liefern. Vieles hängt von der Bereitschaft der Organisation zur Veränderung ab, die durch drei Schlüsselfaktoren charakterisiert werden:
- Unzufriedenheit mit der aktuellen Situation (A);
- Umsetzungswillen der vorgeschlagenen Änderung (B);
- realistische Umsetzbarkeit der vorgeschlagenen Änderung (D)
Diese Faktoren werden häufig in folgender Beziehung zueinander gebracht:
C = (ABD) > X
C ist der wahrscheinliche Erfolg der Veränderung. Je stärker die monetäre Kombinationsbewertung aus A, B und D die Kosten der Veränderung (X) übersteigt, desto wahrscheinlicher ist ein Erfolg.
Damit Veränderungen den im Business Case geforderten Nutzen bringen, müssen sie eingebettet werden, d. h. sie müssen stabil sein und zur normalen Arbeitsweise werden. Der Schritt der Nachhaltigkeit wird über den P3-Lebenszyklus hinaus fortgesetzt, um sicherzustellen, dass die Investition in das Projekt, Programm oder Portfolio kontinuierlich genutzt wird.
Projekte, Programme und Portfolios
Die Einbeziehung des Change-Managements (Änderungsmanagements) wird oft als entscheidender Faktor dafür angesehen, ob etwas als Projekt oder als Programm betrachtet werden sollte. In vielen Quellen wird behauptet, dass Arbeiten, die Change-Management beinhalten und zu einem Nutzen führen, als Programm durchgeführt werden müssen. In denselben Quellen wird behauptet, dass Projekte nur Ergebnisse liefern und nicht mehr.
Die Realität sieht jedoch meist anders aus. Ein Vorhaben, das nur ein einziges Ergebnis liefert, dabei nur kleine Veränderungen benötigt, um den daraus resultierenden Nutzen zu erzeugen, ist wahrscheinlich am besten als Projekt zu behandeln. Ein Vorhaben, das komplexe Veränderungen benötigt, um mittels mehrerer Ergebnisse über zahlreiche verschiedene Vorteile zu verfügen, ist zweifelsohne besser als Programm zu betrachten. Es gibt keine feste Unterscheidung zwischen den beiden Vorgehen aber Anhaltspunkte.
Ein komplexeres Programm zeichnet sich dadurch aus, dass es nicht einfach ist, alle notwendigen Änderungen von Anfang an vorherzusagen. Die Konzepte einer Vision und eines Bauplans sind ein wesentlicher Bestandteil von Bewertungs- und Vorbereitungsschritte des Change-Managements, wobei detaillierte Change-Management-Pläne sich während des Programms weiterentwickeln.
Ein häufiges Hindernis für Änderungen ist ihr Umfang, der Einzelpersonen, Teams oder Geschäftseinheiten aus verschiedenen Quellen auferlegt wird. Das Programmmanagementteam sollte Tranchen eines Programms strukturieren und Projektzeitpläne koordinieren, um sicherzustellen, dass Änderungen nur in einem überschaubaren Masse erfolgen, die dazwischen mit "Inseln von Stabilität" unterbrochen werden.
Die Nutzenprüfung innerhalb eines Programms muss sich auf die Verankerung von Veränderungen konzentrieren, um sicherzustellen, dass ein langfristiger Nutzen erzielt wird. Standardportfolios sind in der Regel nicht auf die Koordination einer Reihe von Nutzen ausgerichtet und beinhalten unter Umständen überhaupt kein Änderungsmanagement (z. B. das Portfolio von Kundenverträgen eines Bauunternehmens).
Bei einem strukturierten Portfolio müssen die Change-Management-Pläne aller Projekt- und Programmkomponenten miteinander koordiniert werden, um sicherzustellen, dass sie effektiv zusammenarbeiten. Wenn beispielsweise mehrere Projekte und Programme einer einzigen Business Unit (Geschäftseinheit) Änderungen aufzwingen, kann sich dies negativ auswirken, entweder weil die Business Unit nicht in der Lage ist, dieses Mass an Änderungen zu bewältigen oder weil die verschiedenen Änderungen miteinander in Konflikt stehen.
