Führung

Allgemein

Das Verb führen leitet sich von dem Wort laed ab, einem Begriff, der in alten nordeuropäischen Sprachen wie dem Angelsächsischen, Niederländischen und Schwedischen gebräuchlich ist. Es bedeutet einen Weg, eine Straße, eine Reise oder den Kurs eines Schiffes auf See. Ein Anführer ist demnach jemand, der die Reisenden auf dem Weg führt.

Für Führung gibt es viele Definitionen, weil sie in so vielen verschiedenen Kontexten ausgeübt wird. Vereinfacht ausgedrückt lässt sich Führung im Kontext des P3-Managements am besten durch ihre Ziele definieren, nämlich:

• die Konzentration und das Engagement für die Ziele fördern;
• die Teammitglieder zu inspirieren, um die Ziele erfolgreich zu erreichen.

In der Führungstheorie geht es um die Beziehung zwischen der Führungskraft und denjenigen, die ihr folgen. Die grundlegendsten Führungsbeziehungen wurden von McGregor mit seiner Beschreibung von Managern der Theorie X und der Theorie Y beschrieben, aus denen sich die Idee von transaktionalen und transformationalen Führungskräften entwickelte.

Eine transaktionale Führungskraft stellt sicher, dass die Anforderungen vereinbart werden und dass die Belohnungen und Strafen für das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen der Ziele verstanden werden. Es handelt sich um einen Austauschprozess, bei dem es darum geht, Ziele festzulegen, Pläne mitzuteilen und zu erklären, was Teammitglieder oder Zulieferer als Gegenleistung für ihre Bemühungen erhalten werden. Dieser Ansatz befasst sich in erster Linie mit dem ersten Ziel der Führung und spiegelt sich in vielen Bereichen des P3-Managements wider, z. B. im Anforderungsmanagement, im Definitionsprozess und im Vertragsmanagement.

Eine transformationale Führungspersönlichkeit ist jemand, der alles tut, um Menschen zu helfen, selbst erfolgreich zu sein und selbst eine Führungsrolle zu übernehmen. Sie helfen diesen Menschen, sich selbst zu verändern und mehr zu erreichen, als sie sich vorgenommen haben. Dieser Ansatz zielt in erster Linie auf das zweite Ziel ab und spiegelt sich in den vielen Führungsmodellen wider, die den Stil der Führungskraft mit der Entwicklung des geführten Teams verbinden.

Das P3-Umfeld ist per Definition zeitlich begrenzt. Teams kommen zusammen, um Ziele zu erreichen, und werden aufgelöst, sobald die Arbeit abgeschlossen ist. Modelle der Teamarbeit beschreiben, wie Teams bestimmte Entwicklungsstadien durchlaufen, und viele Führungsmodelle wie das von Hersey und Blanchard und das von Blake und Mouton zeigen, wie sich der Stil der Führungskraft parallel zur Entwicklung des Teams anpassen muss. Dies wird oft als situative Führung bezeichnet.

Natürlich bestehen Teams aus Individuen, und unterschiedliche Individuen sind durch unterschiedliche Dinge motiviert. Die Grundprinzipien der Motivation werden in Modellen wie Maslow und Hertzberg erklärt, und der P3-Manager muss sowohl die einzelnen Personen im Team als auch ihre kollektive Entwicklung verstehen.

Eine weitere Variable, die im P3-Kontext einzigartig ist, ist der Lebenszyklus. In verschiedenen Phasen des Lebenszyklus können unterschiedliche Teamtypen erforderlich sein, und Teams, die sich über verschiedene Phasen erstrecken, können unterschiedlich auf sie reagieren. Eine wichtige Fähigkeit jeder Führungskraft ist das Konfliktmanagement, und die Art des Konflikts wird auch durch den Verlauf der Arbeit in den verschiedenen Lebenszyklusphasen beeinflusst.

Diese Aspekte, mit denen sich eine Führungskraft befassen muss, wurden in Adairs Modell der handlungsorientierten Führung zusammengefasst, das sich mit der Frage befasst, wie die verschiedenen Komponenten der Aufgabe (Ziele), des Teams und des Einzelnen in Einklang gebracht werden müssen.

Letztlich wird die Führungsposition von den Gefolgsleuten "gewährt", die die Entscheidung treffen, zu folgen. Diese Entscheidung wird dadurch beeinflusst, dass die Führungskraft einen angemessenen Führungsstil anwendet, der sowohl die Situation als auch die Bereitschaft der Menschen, zu folgen, berücksichtigt.

Die Bereitschaft eines Teammitglieds, einer Führungskraft zu folgen, hängt in gewissem Maße davon ab, wie sie die "Macht" der Führungskraft wahrnehmen. Dies ist nicht so rein transaktional, wie es klingt, und lässt sich, wie von Montana und Charnov beschrieben, auch auf transformationale Führungsstile anwenden.

Jeder Mensch hat seinen eigenen bevorzugten Führungsstil. Das ist der Stil, den er in den meisten Situationen instinktiv an den Tag legen wird. Er liegt irgendwo zwischen den McGregor'schen Extremen der Theorie X und der Theorie Y. Der bei weitem schwierigste Teil der Führung für einen P3-Manager ist es, verschiedene Führungsstile für verschiedene Teams in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus zu zeigen, von denen die meisten nicht seinem bevorzugten Stil entsprechen.

 

Projekte, Programme und Portfolios

Die Beziehung zwischen einer Führungskraft und ihrem Team braucht Zeit, um sich zu entwickeln, so dass kleine Projekte mit einem kleinen Team eine schwierige Situation für die angehende Führungskraft darstellen. Der Projektleiter eines kleinen, nicht komplexen Projekts muss sehr schnell eine Beziehung zu seinem Team aufbauen. Diese Situation wird häufig dadurch verschärft, dass das Projekt in einer Matrixorganisation angesiedelt ist, in der die Teammitglieder andere Abteilungsleiter haben.

Diese Abteilungsleiter verfügen standardmäßig über die "legitime Macht" und den größten Teil der von Montana und Charnov beschriebenen "Belohnungsmacht". Der Projektleiter muss daher versuchen, seine eigene legitime Macht neben der "Expertenmacht" und möglicherweise der "Referentenmacht" zu entwickeln. Die letztgenannte Führungsautorität entsteht durch einen starken Sponsor, der sich sichtbar für die Ziele einsetzt.

Der Wert von "willing followers" sollte nicht unterschätzt werden, insbesondere im Zusammenhang mit kleinen Projekten. Der Reifegrad der aufnehmenden Organisation kann für diese kleinen Projekte von großer Bedeutung sein, da die Teammitglieder in einer reifen Organisation mit dem Projektmanagementkontext vertrauter sind und ein höheres Maß an "Follower Readiness" (Bereitschaft zum Mitmachen) aufweisen, wie es Hersey und Blanchard nennen.

Je komplexer die Projekte werden, desto mehr Zeit bleibt für die Entwicklung der Beziehung zwischen Führungskraft und Gefolgschaft. Die Teams haben Zeit, sich nach den verschiedenen Modellen der Teamarbeit zu entwickeln, und der P3-Manager hat die Möglichkeit, die Grundsätze der situativen Führung anzuwenden.

Anführer brauchen zwar Mitstreiter, müssen aber auch selbst in der Lage sein, zu folgen. Viele Projekte werden Teil eines Programms oder Portfolios sein, das auch einen Leiter hat. Ein Projektmanager muss eine starke Führungspersönlichkeit sein, aber auch in der Lage sein, ein effektives Teammitglied in Bezug auf das Programm oder Portfolio zu sein.

Bei Programmen, Portfolios und größeren Projekten ist die primäre Führungsfrage eher eine Frage der Größe als der Zeit. Der P3-Manager kann von einzelnen Personen oder ganzen Teams stärker abgekoppelt sein. Zwar werden einige der eher verwaltungstechnischen Aspekte der Führung delegiert, aber es besteht immer noch die Notwendigkeit, auf hoher Ebene eine visionäre Führung für das Projekt, Programm oder Portfolio als Ganzes zu übernehmen. Diesen Aspekt der Führung teilt der P3-Manager mit seinem Sponsor, und eine sichtbar wirksame Partnerschaft wird die Erfolgschancen deutlich erhöhen.

Auch die Art eines Programms beeinflusst den Führungsstil. In der Programmumgebung:

• die Ziele sind visionärer und fließender als in der Projektumgebung;
• Viele der Menschen, die geführt werden müssen, sind selbst Führungskräfte;
• Veränderungsmanagement betrifft ein breites Spektrum von Interessengruppen.

Eine Vision ist schwieriger zu vermitteln als eine Reihe von Produktspezifikationen. Es ist weniger wahrscheinlich, dass ein Programmmanager durch Expertenmacht Glaubwürdigkeit und Autorität erlangt als durch visionäre Führung (Charisma), die für alle Programm- und Projektteammitglieder sichtbar ist.

Ein Programmmanager muss starke Führungsqualitäten entwickeln, um Glaubwürdigkeit bei einem Team von Projektmanagern und Managern von Unternehmensänderungen zu schaffen, die selbst Führungskräfte sind. Dies gilt vor allem dann, wenn Maßnahmen, die dem Programm am besten dienen, im Widerspruch zu dem stehen, was nach Ansicht eines Projektmanagers im besten Interesse des Projekts oder nach Ansicht eines Managers für Unternehmensveränderungen nicht im besten Interesse des laufenden Betriebs ist.

Die Führung eines strukturierten Portfolios ist am visionärsten, da der einzige Zweck des Portfolios darin besteht, die Strategie der aufnehmenden Organisation umzusetzen. Es liegt auf der Hand, dass die Referenzkraft hier eine wichtige Rolle spielt, und die Entwicklung eines Engagements der Mitarbeiter für die Vision des Portfolios ist fast gleichbedeutend mit einem Engagement für die Unternehmensvision und -strategie. Diese Art der Verbindung ist typisch für eine reife Organisation.