Project, programma en portfolio zijn termen die worden gebruikt om typische combinaties van complexiteit en omgeving te beschrijven die een onderscheidbare benadering van besturing vereisen.
Sinds het ontstaan van het moderne projectmanagement in de jaren vijftig worden de termen op verschillende manieren gebruikt. Velen voeren aan dat er geen onderscheid hoeft te worden gemaakt tussen deze drie en dat de term "project" voldoende is om alle initiatieven te dekken die een organisatie kan ontplooien.
De medewerkers van het hoofdkantoor van een bedrijf zijn verspreid over meerdere kantoren. Dit wordt als inefficiënt beschouwd en de doelstellingen voor het veranderen van de situatie kunnen op verschillende manieren tot uitdrukking worden gebracht:
Een product zou een nieuw hoofdkantoor voor het bedrijf kunnen zijn, met als resultaat dat het personeel in het nieuwe hoofdkantoor gehuisvest is en operationeel is.
De daaruit voortvloeiende voordelen zouden onder meer bestaan uit een vermindering van het aantal personeelsleden dat van het ene kantoor naar het andere reist en in lagere kosten voor het beheer van de faciliteiten.
Het gebruik van de drie termen is een nuttig mechanisme om drie punten in een ononderbroken reeks te beschrijven; het is soms nuttig om te verwijzen naar "kleur" en soms nuttig om te verwijzen naar de primaire kleuren rood, blauw en geel. De wereld wordt gezien als een groot aantal kleuren die combinaties zijn van de drie primaire kleuren.
Dat geldt ook voor het P3-management. Verschillende initiatieven en toezeggingen zijn combinaties van project, programma en portfolio. De kunst van P3-management is om de kenmerken van de drie te combineren om ze voor elke situatie geschikt te maken. Dit gebeurt wanneer bekwame mensen in een volwassen organisatie werken.
Projecten, programma's en portfolio's (P3) zijn afzonderlijke werkpakketten die worden beheerd om gedefinieerde doelstellingen te bereiken. De manier waarop een werkpakket wordt gemanaged, hangt af van de context.
Bij de organisatie van een kleine tentoonstelling, gelden dezelfde uitgangspunten als bij de organisatie van Olympische Spelen, maar deze evenementen stellen ons voor heel andere management uitdagingen. Het leveren van een bouwproject aan een opdrachtgever zal een andere aanpak vergen dan het intern managen van een acquisitie.
Het belangrijkste onderscheidende element tussen een project, een programma en een portfolio is de complexiteit van de scope. De scope van projecten, programma's en portfolio's wordt in eerste instantie uitgedrukt als een set doelstellingen. Deze kunnen worden uitgedrukt in producten, resultaten of baten, hoewel resultaten in de eerste plaats een opstap zijn van producten naar baten en niet zozeer een doel op zich.
Werkzaamheden die tot één product leiden (d.w.z. een geringe complexiteit van het werkterrein), worden gewoonlijk project genoemd. Werk dat meerdere projecten combineert met verandermanagement om voordelen (d.w.z. een grotere complexiteit van de scope) te realiseren, wordt beschouwd als een programma.
Projecten en programma's zijn vergelijkbaar in die zin dat het unieke, voorbijgaande inspanningen zijn die worden ondernomen om geplande, met elkaar verband houdende doelstellingen te bereiken. Deze gelijkenis wordt weerspiegeld in het feit dat Praxis gemeenschappelijke levenscyclus processen definieert die in beide gevallen kunnen worden gebruikt.
Portfolio's zijn verschillend in die zin dat het verzamelingen van projecten en programma's zijn waarvan de doelstellingen volledig onafhankelijk kunnen zijn of alleen op strategisch niveau met elkaar in verband kunnen staan. Praxis definieert twee soorten portfolio's.
Een farmaceutisch of nutsbedrijf kan een gereguleerde portefeuille en een niet-gereguleerde portefeuille hebben. De portefeuille kan standaard of gestructureerd zijn.
Een bouwbedrijf kan beschikken over een portfolio van opdrachtgeversprojecten en een portfolio van interne projecten. Het klantenportfolio zal waarschijnlijk een standaardportfolio zijn, terwijl het interne portfolio gestructureerd kan zijn.
Een standaardportfolio bestaat uit een set onafhankelijke projecten en/of programma's. De belangrijkste doelstelling van de coördinatie van een standaardportfolio is ervoor te zorgen dat de projecten en programma's die deel uitmaken van het portfolio op een consistente en doeltreffende wijze worden beheerd.
Een 'gestructureerd portfolio' bestaat uit een geheel van projecten en/of programma's die verenigd zijn door een set gemeenschappelijke strategische doelstellingen. Gestructureerde portfolio's hebben veel meer onderlinge verbanden tussen de projecten en programma's en de besturing moet strenger zijn. Een voorbeeld van een gestructureerde portfolio is een organisatie die de doelstellingen van haar strategische planningscyclus herhaaldelijk heeft geïmplementeerd door middel van een doorlopende levenscyclus van het portfolio.
Een organisatie kan meerdere portfolio's hebben, onderscheiden naar omgeving, geografie of operationele divisie.
De sleutel tot het bereiken van competentieniveau van het P3-management is het afstemmen van de aanpak op allerlei omstandigheden. De eerste stap is de keuze van de algemene besturingsbenadering op basis van de complexiteit van de scope. De procedures, technieken, documenten en competenties dienen daarbij aangepast te worden aan elke individuele situatie.
Met dank aan het BPUG-team voor de vertaling naar het Nederlands
