Projekte, Programme und Portfolios

Die Begriffe "Projekt", "Programm" und "Portfolio" beschreiben typische Kombinationen von Komplexität und Umfeld, die unterschiedliche Ansätze für die Steuerung erfordern.

Die Begriffe werden seit den Anfängen des modernen Projektmanagements in den 1950er Jahren auf unterschiedliche Weise verwendet. Viele argumentieren, dass es nicht notwendig ist, zwischen den drei Begriffen zu unterscheiden, und dass der Begriff "Projekt" ausreicht, um das gesamte Spektrum an Initiativen abzudecken, die eine Organisation in Angriff nehmen kann.

Die Mitarbeiter der Hauptverwaltung eines Unternehmens sind auf mehrere Büros verteilt. Dies wird als ineffizient angesehen, und die Ziele für eine Änderung der Situation können auf unterschiedliche Weise ausgedrückt werden:

Ein Ergebnis könnte ein neues Gebäude für die Unternehmenszentrale sein, in dem die Mitarbeiter gemeinsam untergebracht und tätig sind.

Die daraus resultierenden Vorteile wären u. a. weniger Reisen der Mitarbeiter zwischen den Büros und geringere Kosten für die Gebäudeverwaltung.

Die Verwendung der drei Begriffe ist ein nützlicher Mechanismus, um drei Punkte in einem kontinuierlichen Bereich zu beschreiben; so wie es manchmal nützlich ist, sich auf "Farbe" zu beziehen und ein anderes Mal auf die Grundfarben Rot, Blau und Gelb. Die Welt wird als eine große Anzahl von Farben gesehen, die Kombinationen der drei Grundfarben sind.

So ist es auch beim P3-Management. Verschiedene Initiativen und Unternehmungen sind Kombinationen aus Projekt, Programm und Portfolio. Die Kunst des P3-Managements besteht darin, die Eigenschaften der drei Elemente so zu kombinieren, dass sie der jeweiligen Situation gerecht werden. Dies geschieht, wenn kompetente Menschen in einer reifen Organisation arbeiten.

Projekte, Programme und Portfolios (P3) sind diskrete Arbeitspakete, die verwaltet werden, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Art und Weise, wie ein Arbeitspaket verwaltet wird, hängt von seinem Kontext ab.

Die Organisation einer kleinen Ausstellung beruht auf denselben Grundsätzen wie die Organisation einer Olympiade, doch stellen diese Veranstaltungen ganz andere Herausforderungen an das Management. Die Lieferung eines Bauprojekts an einen Kunden erfordert einen anderen Ansatz als die interne Verwaltung einer Akquisition.

Das Hauptunterscheidungsmerkmal zwischen einem Projekt, einem Programm und einem Portfolio ist die Komplexität des Umfangs. Der Umfang von Projekten, Programmen und Portfolios wird zunächst als eine Reihe von Zielen ausgedrückt. Diese können als Outputs, Ergebnisse oder Nutzen ausgedrückt werden, wobei die Ergebnisse in erster Linie ein Sprungbrett von den Outputs zum Nutzen sind und nicht ein Selbstzweck. Arbeiten, die zu einem einzigen Ergebnis führen (d.h. eine geringe Komplexität des Umfangs), werden üblicherweise als Projekt bezeichnet.

Arbeiten, bei denen mehrere Projekte mit Änderungsmanagement kombiniert werden, um einen Nutzen zu erzielen (d. h. mit höherer Komplexität des Umfangs), werden als Programm bezeichnet.

Projekte und Programme ähneln sich insofern, als sie einmalige, vorübergehende Unternehmungen sind, die zur Erreichung geplanter, miteinander verbundener Ziele durchgeführt werden. Diese Ähnlichkeit spiegelt sich in der Tatsache wider, dass Praxis gemeinsame Lebenszyklusprozesse definiert, die in beiden Fällen verwendet werden können.

Portfolios unterscheiden sich insofern, als es sich um Sammlungen von Projekten und Programmen handelt, deren Ziele völlig unabhängig oder nur auf strategischer Ebene miteinander verbunden sein können. Die Praxis definiert zwei Arten von Portfolios.

Ein Pharma- oder Versorgungsunternehmen kann ein reguliertes Portfolio und ein nicht reguliertes Portfolio haben. Jedes dieser Portfolios kann standardisiert oder strukturiert sein.

Ein Bauunternehmen kann ein Portfolio von Kundenprojekten und ein Portfolio von internen Projekten haben. Das Kundenportfolio wird wahrscheinlich ein Standardportfolio sein, während das interne Portfolio strukturiert sein kann.

Ein "Standardportfolio" besteht aus einer Reihe von unabhängigen Projekten und/oder Programmen. Das Hauptziel der Koordinierung eines Standardportfolios besteht darin, sicherzustellen, dass die einzelnen Projekte und Programme auf eine einheitliche und effiziente Weise verwaltet werden.

Ein "strukturiertes Portfolio" umfasst eine Reihe von Projekten und/oder Programmen, die durch eine Reihe gemeinsamer strategischer Ziele miteinander verbunden sind. Bei strukturierten Portfolios gibt es viel mehr Wechselbeziehungen zwischen den einzelnen Projekten und Programmen, und die Steuerung muss strenger sein. Ein Beispiel für ein strukturiertes Portfolio wäre eine Organisation, die die Ziele ihres strategischen Planungszyklus wiederholt durch einen fortlaufenden Portfolio-Lebenszyklus umsetzt.

Eine Organisation kann mehrere Portfolios haben, die sich nach Umfeld, Geografie oder Geschäftsbereichen unterscheiden.

Der Schlüssel zum Erreichen der Fähigkeitsreife im P3-Management ist die Anpassung des Ansatzes an die jeweiligen Umstände. Der erste Schritt besteht darin, den allgemeinen Governance-Ansatz auf der Grundlage der Komplexität des Umfangs auszuwählen. Innerhalb dieses Ansatzes sollten die Verfahren, Techniken, Dokumente und Kompetenzen an die jeweiligen Gegebenheiten angepasst werden.

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13th February 2015Link to Italian translation added
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