Projets, programmes et portefeuilles

Le projet, le programme et le portefeuille sont des termes utilisés pour décrire des combinaisons typiques de complexités et d’environnements qui exigent des approches distinctes en matière de gouvernance.

Les termes ont été utilisés de diverses façons depuis les origines du management de projet moderne dans les années 1950. Beaucoup soutiennent qu’il n’est pas nécessaire de faire la distinction entre les trois et que le terme « projet » est suffisant pour couvrir l’ensemble des initiatives qu’une organisation peut entreprendre.

Le personnel du siège social d’une entreprise est réparti dans plusieurs bureaux. Cela est considéré comme inefficace et les objectifs pour changer la situation peuvent être exprimés de différentes façons :

Une réalisation peut tourner en un nouveau siège social de l’entreprise résultant à un personnel co-situé et opérationnel dans le nouveau siège social.

Les avantages qui en découleraient seraient la réduction des déplacements du personnel entre les bureaux et la réduction des coûts de gestion des installations.

L’utilisation des trois termes est un mécanisme utile pour décrire trois points dans une gamme continue; autant qu’il est parfois utile de se référer à la « couleur » et, à d’autres moments, utile pour faire référence aux couleurs primaires : rouge, bleu et jaune. Le monde est vu comme un grand nombre de couleurs qui sont des combinaisons des trois primaires.

Il en va de même pour la gestion P3. Différentes initiatives et entreprises sont des combinaisons de projets, de programmes et de portefeuilles. L’art de la gestion P3 est de combiner les caractéristiques des trois à chaque situation individuelle. Cela se produit lorsque des personnes compétentes travaillent dans une organisation mature.

Les projets, les programmes et les portefeuilles (P3) sont des ensembles distincts de travaux qui sont gérés pour atteindre des objectifs définis. La façon dont un ensemble est géré dépend de son contexte.
Organiser une petite exposition partage les mêmes principes de base que l’organisation des Jeux olympiques, mais ces évènements présentent des défis de gestion très différents. La livraison d’un projet de construction à un client nécessite une approche différente d’une gestion interne pour une acquisition.

La principale différence entre un projet, un programme et un portefeuille est la complexité de la portée. La portée de projets, de programmes et de portefeuilles est initialement exprimée comme un ensemble d’objectifs. Ceux-ci peuvent être exprimés sous forme de produits, de résultats ou d’avantages, bien que les résultats soient avant tout un tremplin des réalisations vers les avantages plutôt qu’une fin en soi.

Les travaux menant à une seule réalisation (c.-à-d., à portée de faible complexité) sont généralement appelés projets. Les travaux qui combinent plusieurs projets avec la gestion du changement pour offrir des avantages (c.-à-d., une portée de plus grande complexité) sont considérés comme un programme.

Une société pharmaceutique ou de services publics peut avoir un portefeuille réglementé et un portefeuille non réglementé. Le portefeuille peut être standard ou structuré.

Une entreprise de construction peut avoir un portefeuille de projets clients et un portefeuille de projets internes. Le portefeuille de clients sera probablement un portefeuille standard tandis que le portefeuille interne pourra être structuré.

Les projets et les programmes sont similaires dans la mesure où ils sont des efforts uniques et transitoires, entrepris pour atteindre des objectifs interreliés prévus. Cette similitude se reflète dans le fait que Praxis définit des processus de cycle de vie courants qui peuvent être utilisés dans les deux cas.

Les portefeuilles sont différents en ce qu’ils sont des ensembles de projets et de programmes dont les objectifs peuvent être totalement indépendants ou corrélés seulement à un niveau stratégique. Praxis définit deux types de portefeuilles.

Un « portefeuille standard » comprend un ensemble de projets et/ou de programmes indépendants. L’objectif principal de la coordination d’un portefeuille standard est de veiller à ce que les modules de projet et les programmes soient gérés de façon cohérente et efficace.

Un « portefeuille structuré » comprend un ensemble de projets et/ou de programmes unis par un ensemble d’objectifs stratégiques communs. Les portefeuilles structurés ont beaucoup plus d’interrelations entre les projets et les programmes, et la gestion doit être plus rigoureuse. Un exemple de portefeuille structuré est une organisation qui met en œuvre à plusieurs reprises les objectifs de son cycle de planification stratégique au moyen d’un cycle de vie de portefeuille variable.

Une organisation peut avoir plusieurs portefeuilles distingués par l’environnement, la géographie ou la division opérationnelle.

La clé pour parvenir à la maturité des capacités dans la gestion P3 consiste à adapter l’approche à chaque ensemble de circonstances. La première étape consiste à choisir l’approche globale de gouvernance basée sur la complexité de la portée. Dans ce cadre, les procédures, les techniques, les documents et les compétences doivent être adaptés à chaque ensemble de circonstances.

Merci à la SMaP pour la traduction.