项目、项目群与项目组合是用来描述复杂度与环境的典型组合的术语，需要差异化的治理方法。
该术语自20世纪50年代项目管理起源以来，已被用各种不同方法加以运用。很多人争论说，没有必要在这三者之间加以区别，术语“项目” 已经足够覆盖组织可能实施的倡议的全部范围。
一个公司总部办公室的工作人员分布在多个办公室，这被视为效率不够高。改变这种现实情况的目标，可能会以不同的方式加以表达。
其产出可能是一栋新的公司总部大楼，成果是工作人员得以一起在新的总部大楼里办公和运营。
而带来的收益是，包括减少了员工来往多个办公室之间的交通，减少了设备设施管理成本。
这三个术语的使用，是在持续范围内描述这三点的有用机制；就如同有时候指“颜色”比较有用，而其他时候则指“红色”、“蓝色”与“黄色”比较有用一样。这个世界被视为由三原色组合成的很多不同的颜色。
项目、项目群与项目组合管理也是如此。不同的倡议与实施，是项目、项目群与项目组合的组合。项目、项目群与项目组合管理的艺术，就在于将这三者的特点加以整合，以适应单个的不同的情况。这是有能力的人员在成熟组织里工作的时候发生的情况。
项目、项目群与项目组合（P3）是多个不相关联的工作包，对它们加以管理以便实现所定义的目标。管理工作包的方式，则有赖于其情境。
组织一场小型的展览、与组织一场奥林匹克运动会，使用的是同样的基本原则，但这些活动体现了非常不同的管理挑战。向客户交付一个建筑项目、与管理内部收购，需要的管理方式是不同的。
项目、项目群与项目组合之间的关键区别因素，在于范围的复杂度不同。项目、项目群与项目组合的范围在初始阶段就表达成一套目标。它们可能被表达成产出、成果或收益，尽管成果主要是从产出到收益的过渡，它本身并非最终结果。
带来单个产出（例如范围复杂度低的时候）的工作，通常称为项目。结合诸多项目与变革管理、来交付收益（例如范围复杂度更高一些）的工作，通常被认为是项目群。
项目与项目群在它们的独特性、短暂性、实施以实现计划好的、相互关联的目标方面，具有相似性。这种相似性反映在这一事实中，即Praxis定义了通用的生命周期流程，在两种情况下都可以用。
项目组合不大一样，它们是项目和项目群的集合，其目标可能是完全独立或只在战略层面有关联。Praxis定义两种项目组合。
医药行业或公用事业公司可能有一个受法规管控的项目组合和一个不受法规管控的项目组合。不管是哪一种，都可能是标准的或结构化的项目组合。
一个建筑公司，可能有一个由客户项目组成的项目组合和一个由内部项目组成的项目组合。客户项目组合可能是一个标准的项目组合，而内部的那个可能是结构化的项目组合。
一个“标准项目组合”包括一系列独立的项目与/或项目群。协调一个标准项目组合的主要目标，就是确保以一种一致的、有效的方式管理项目与项目群。
一个“结构化的项目组合”包括一系列由一套共同的战略目标联合在一起的项目与/或项目群。结构化的项目组合，在项目与项目群之间具有更多的相互关系，因此相应的治理就要更严格缜密。结构化项目组合的一个例子，就是通过循环的项目组合生命周期，组织不断实现战略性规划周期的目标。
一个组织可能具有多个项目组合，它们因环境、地理或运营部门各方面情况的不同而具有差异。
实现项目、项目群与项目组合管理能力成熟度的关键，是对管理方法加以剪裁，以适用每种不同的情况。第一步是基于范围的复杂度来选择整体的治理方法。在这个大框架下，程序、技术、文档与能力应该加以调整，以便适应每种单个情况与情境。
