Projeto, programa e portfólio

Projeto, programa e portfólio são termos usados para descrever combinações típicas de complexidade e ambiente que demandam abordagens distintas de governança.

Os termos têm sido utilizado de várias maneiras desde as origens da moderna gestão de projetos nos anos 50. Muitos argumentam que não há necessidade de distinguir entre os três e que o termo "projeto" é suficiente para cobrir toda a gama de iniciativas que uma organização pode empreender.

O pessoal da diretoria de uma empresa está espalhado em múltiplos escritórios. Essa configuração é vista como ineficiente e os objetivos para mudar essa situação podem ser expressos de formas diferentes:

Uma saída pode ser a construção de uma nova sede corporativa, tendo como resultado a alocação e operacionalização de toda a equipe na nova sede.

Os benefícios resultantes podem incluir a redução de viagens entre escritórios e a redução de custos de gerenciamento de instalações físicas.

O uso dos três termos é um mecanismo útil para descrever três pontos em uma faixa contínua; tanto quanto às vezes é útil se referir à "cor" e em outras ocasiões é útil se referir às cores primárias de vermelho, azul e amarelo. O mundo é visto como um vasto número de cores que são combinações das três primárias.

Assim é com o gerenciamento P3. As variadas iniciativas e empreendimentos são combinações de projeto, programa e portfólio. A arte do gerenciamento P3 é combinar as características dos três para atender a cada situação individual. Isso acontece quando pessoas competentes estão trabalhando em organizações maduras.

Projetos, programas e portfólios (P3) são pacotes específicos de trabalho, gerenciados de modo a alcançar objetivos definidos. A forma que um pacote de trabalho é gerenciado depende do seu contexto.

Organizar uma pequena exposição compartilha os mesmos princípios básicos de organizar uma Olimpíadas, mas esses eventos apresentam desafios gerenciais bastante distintos. Entregar um projeto de construção para um contratante precisará de uma abordagem diferente da necessária para gerenciar uma aquisição interna.

O principal fator distintivo entre um projeto, um programa e um portfólio é a complexidade do escopo. O escopo de projetos, programas e portfólios, é expresso inicialmente como um conjunto de objetivos. Eles, por sua vez, podem ser expressos como saídas, resultados ou benefícios, embora os resultados sejam primariamente um elemento de ligação entre resultados e benefícios e não um fim em si mesmos.

O trabalho que leva a um único resultado (ou seja, baixa complexidade de escopo), é normalmente referido como um projeto. O trabalho que combina múltiplos projetos com gerenciamento de mudanças para entregar benefícios (ou seja, maior complexidade de escopo) é considerado como um programa.

Os projetos e programas são semelhantes, pois são esforços únicos e transitórios, empreendidos para alcançar objetivos inter relacionados e planejados. Esta semelhança se reflete no fato de que o Praxis define processos comuns do ciclo de vida que podem ser utilizados em ambos os casos.

Os portfólios são diferentes por serem coleções de projetos e programas cujos objetivos podem ser completamente independentes ou relacionados apenas a um nível estratégico. Praxis define dois tipos de portfólio.

Uma empresa farmacêutica ou de serviços públicos pode ter um portfólio regulamentado e um portfólio não regulamentado. E qualquer portfólio pode ser padrão ou estruturado.

Uma empresa de construção pode ter portfólios para projetos de clientes e um portfólio de projetos internos. Um portfólio de cliente será provavelmente um portfólio padrão, enquanto o portfólio interno pode ser estruturado.

Um "portfólio padrão" compreende um conjunto de projetos e / ou programas independentes. O principal objetivo de coordenar um portfólio padrão é assegurar que os projetos e programas componentes sejam gerenciados de forma consistentemente eficaz.

Um 'portfólio estruturado' compreende um conjunto de projetos e / ou programas que são unidos por um conjunto de objetivos estratégicos comuns. Os portfólio estruturados têm muito mais inter-relações entre os projetos e programas componentes e a governança deve ser mais rigorosa. Um exemplo de um portfólio estruturado seria uma organização que repetidamente implementasse os objetivos de seu ciclo de planejamento estratégico através de um ciclo de vida de um portfólio constantemente atualizado.

Uma organização pode ter múltiplos portfólios, classificados por ambiente, geografia ou divisão operacional.

O ponto fulcral para alcançar a maturidade da capacidade no gerenciamento P3 é customizar a abordagem a cada conjunto de circunstâncias. O primeiro passo é escolher a abordagem de governança geral com base na complexidade do escopo. A partir disso, os procedimentos, técnicas, documentos e competências devem ser adaptados para se adequarem a cada conjunto individual de circunstâncias.

 

 

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13th February 2015Link to Italian translation added

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