Geral
Técnicas de programação de tempo são utilizadas para desenvolver e apresentar horários que mostram quando o trabalho será realizado e quando os produtos serão entregues. Os objetivos da programação de tempo são:
- construir um modelo para uso em análises numéricas;
- calcular datas para componentes de trabalho;
- determinar onde há flexibilidade no cronograma.
O procedimento de programação de tempo tem três etapas.
Uma vez identificado o trabalho, é construído um modelo que reflete a sequência de trabalho e o tempo necessário para completar cada componente. Este "modelo lógico" deve ser complementado por restrições externas, tais como decisões externas (por exemplo, uma aprovação regulatória ou a entrega de um componente adquirido). Uma vez que o modelo reflete a lógica interna do trabalho e as restrições externas, o cronograma é calculado.
Na realidade, estas etapas não são, de forma alguma, sequenciais. O modelo será ajustado, as restrições serão revistas e o cálculo será repetido a fim de se chegar a um cronograma ideal.
A gama de técnicas disponíveis para modelar, programar e relatar o trabalho envolvido em um projeto, programa ou portfólio é muito ampla. A escolha apropriada da técnica depende do contexto e de quanta informação está disponível no momento em que a programação está sendo feita. Por exemplo, os fatores que afetam a escolha da técnica incluem se o/a:
- programação está ocorrendo na fase de identificação ou entrega do ciclo de vida;
- escopo do trabalho é bem definido ou flexível (abordagens tradicionais versus ágeis);
- cronograma representa um resumo de outros cronogramas;
- produto é destinado a membros da equipe de entrega ou a partes interessadas externas;
- trabalho é inerentemente inovador ou incerto.
O uso de métodos de programação de tempo que são inadequados às necessidades do projeto, programa ou portfólio pode causar problemas significativos. Uma abordagem excessivamente complexa é tão ruim quanto uma abordagem simplista, portanto é preciso ter cuidado para garantir que as técnicas sejam apropriadas e corretamente aplicadas.
O mecanismo mais comum para construir um modelo é um diagrama de redes que é composto de todas as atividades interconectadas necessárias para atingir os objetivos. Esta é a base para estimar e programar o trabalho com crescente sofisticação. A forma mais simples de calcular um cronograma se dá através da análise do caminho crítico (ACC). A ACC calcula as datas de início e término para todas as atividades da rede. Algumas atividades terão flexibilidade (chamadas de folga) e outras não. A sequência de atividades sem folga é referida como o caminho crítico - daí o nome.
A ACC tem duas grandes deficiências. Em primeiro lugar, não leva em conta o efeito sobre o cronograma de recursos limitados. Isto é abordado através de uma análise mais aprofundada durante a programação de recursos. Em segundo lugar, assume uma única estimativa do tempo necessário para realizar cada atividade. A estimativa é uma ciência inexata e é muito mais realista usar uma gama de estimativas de duração em vez de uma estimativa de um único ponto. Isto leva a técnicas estatísticas como PERT ou Monte Carlo.
Qualquer que seja a técnica usada para calcular datas de atividade, os resultados são tipicamente representados como uma forma de gráfico de barras conhecido como gráfico de gantt.
A principal vantagem do diagrama de rede é que ele pode ser frequentemente atualizado com novas informações e rapidamente recalculado. Este é um processo contínuo durante todo o ciclo de vida e utiliza informações sobre o progresso real para prever a eventual conclusão do trabalho.
As atividades no diagrama de rede podem ter custos destinados, bem como durações. Uma técnica que combina o efeito do tempo e do custo como parte do controle do projeto é a gestão de valor agregado. Isto mede o progresso em termos de valor entregue em vez de tempo decorrido e é usado para fornecer previsões mais precisas de progresso futuro e conclusão com base no progresso até a data.
Projetos, programas e portfólios
Os diagramas de rede são mais aplicáveis a projetos do que a programas, mas mesmo aqui eles nem sempre são a melhor abordagem. Eles são idealmente aplicados em um projeto tradicional onde há uma especificação para um único produto. Dois exemplos de situações em que eles não são utilizados são:
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Projetos que produzem múltiplos produtos repetitivos, por exemplo, um projeto de construção de um novo conjunto habitacional. Neste caso, uma técnica como a linha de equilíbrio pode ser mais apropriada;
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Em projetos ágeis, onde o desempenho das atividades é muito mais fluido e uma especificação completa não está disponível para modelagem no processo de definição. Os projetos ágeis se concentram mais em técnicas como timeboxes e MoSCoW.
A maioria das programações de tempo é realizada com o auxílio de software especializados. Embora estes softwares forneçam a capacidade de construir e analisar modelos sofisticados de um projeto, eles também fornecem a capacidade de construir modelos muito grandes. À medida que os projetos se tornam maiores e mais complexos, há uma grande tentação de construir modelos cada vez maiores, pois o poder computacional disponível hoje significa que a análise é quase instantânea.
No entanto, a arte da gestão P3 envolve ter um entendimento de causa e efeito aplicado ao trabalho que está sendo gerenciado. Quanto maior e mais sofisticado for o modelo, mais difícil é para um gerente ter uma boa noção de causa e efeito ao tomar decisões. A Análise de sensibilidade pode ser útil para avaliar o impacto de diferentes fatores no cronograma.
Raramente se cria com sucesso um único modelo homogêneo para um programa. Programas e projetos maiores, precisam criar vários cronogramas que podem ser ligados por alguns marcos centrais ou cronogramas dispostos como uma hierarquia. O ideal é que esta série de cronogramas interligados reflita até certo ponto a estrutura organizacional para que os indivíduos possam programar o trabalho pelo qual são responsáveis sem que seu cronograma seja constante e automaticamente alterado por atualizações no cronograma de outra pessoa.
É claro que estes horários não operam isoladamente e as interdependências entre eles devem ser acomodadas. É aqui que os especialistas em planejamento de recursos entram, talvez como parte de um escritório de apoio. Estes especialistas podem avaliar o impacto de um cronograma sobre outro e interpretar as implicações para a equipe de gestão.
As interdependências lógicas entre projetos e programas em um portfólio devem ser mínimas. Se houver dependências significativas entre dois ou mais projetos, por exemplo, a equipe de gestão do portfólio deve considerar se estes seriam gerenciados mais efetivamente como um projeto ou programa independente.
