Gestão do cronograma

Geral

Um cronograma é um calendário que mostra o trabalho envolvido em um projeto, programa ou portfólio. É um documento dinâmico que é criado e mantido durante todo o ciclo de vida. Os cronogramas podem ser criados para diferentes aspectos do trabalho e são um importante meio de comunicação com todos os membros da equipe e partes interessadas.

Para ser realista, os cronogramas devem refletir o impacto da disponibilidade de recursos, o risco e a precisão das estimativas no desempenho do trabalho. Os objetivos da gestão do cronograma são, portanto, os seguintes:

  • determinar os prazos para o trabalho;
  • calcular perfis de demanda de recursos;
  • apresentar relatórios do cronograma em um formato adequado para diferentes partes interessadas.

O procedimento de gestão do cronograma variará de acordo com o contexto do trabalho, mas um procedimento típico de alto nível seguirá os passos abaixo:

 

 

A etapa de planejamento definirá as técnicas e abordagens que serão utilizadas para identificar, programar e relatar. A etapa iniciação garantirá a aquisição e a mobilização dos recursos necessário.

Os mesmos princípios "de cima para baixo" e "de baixo para cima" são igualmente aplicados em projetos grandes que podem ser divididos entre subprojetos.A criação do cronograma começa com a identificação e definição do trabalho que é necessário para atingir os objetivos. Algumas definições de trabalho podem ter sido realizadas como parte do procedimento de gestão do escopo, mas isso agora é desenvolvido com mais detalhes.

Esta identificação será feita tanto de cima para baixo como de baixo para cima. Dentro de um portfólio ou programa, o trabalho será identificado em grandes componentes, ou seja, os projetos e programas dentro de um portfólio ou os projetos dentro de um programa. Isto pode identificar restrições de alto nível que são passadas para os programas e projetos componentes.

O desenvolvimento do cronograma baseado em modelos analíticos é então conduzido em nível de projeto com os resultados alimentando até o nível de programa ou portfólio de alto nível.

Os relatórios do cronograma variam de simples gráficos apontando marcos até a complexidade estatística de uma distribuição Monte Carlo. Quais relatórios devem ser usados para diferentes partes interessadas pode ser apresentado em um plano de gestão do cronograma, ou um plano de gestão das partes interessadas se assim desejado.

A gestão do cronograma está preocupada com o aspecto de tempo da tripla restrição. Portanto, está intimamente relacionado com as funções que tratam dos outros dois aspectos, a saber, gestão de escopo e a gestão dos custos (finanças).

Em alguns contextos (por exemplo, construção e engenharia tradicional) o escopo é definido primeiro e o tempo e o custo é derivado disso. Em outros, o tempo e/ou o custo podem ser as principais restrições, sendo que o escopo depende do tempo e do custo disponíveis. Isto é conhecido como uma abordagem ágil.

A abordagem para desenvolver cronogramas tem que refletir esta relação entre tempo, custo e escopo. Em alguns casos, técnicas rigorosas podem ser usadas para modelar o trabalho e calcular o tempo em pequenos detalhes. Em outros, são feitas estimativas iniciais amplas que são constantemente refinadas à medida que mais informações se tornam disponíveis.

Os modelos mais detalhados descritos na programação do tempo e na programação de recursos podem ser usados para testar diferentes cenários. Durante o processo de definição estes podem estar relacionados a soluções alternativas, com o objetivo de compreender as consequências do cronograma de atingir os objetivos de diferentes maneiras. Durante o processo de entrega diferentes cenários podem testar formas alternativas de criar um produto ou responder a um evento de risco. Testar cenários teóricos desta forma é comumente chamado de programação de 'e se' (What if).

Os fatores que afetam a forma como os cronogramas são apresentados normalmente incluem:

  • o nível de detalhe necessário para o cronograma;
  • se as informações de cronograma precisam ser combinadas com informações de recursos e/ou escopo;
  • o contexto do trabalho;
  • o público para a informação.

De longe a forma mais comum de apresentar informações sobre o cronograma é através de um gráfico de barras conhecida como gráfico de Gantt . Ele pode simplesmente mostrar o desempenho das atividades em uma escala de tempo horizontal  ou pode ser combinado com dependências lógicas entre atividades, uso de recursos ou informações de progresso.
O Praxis faz a distinção entre planos de entrega e planos de gestão. Os primeiros são sobre o momento do que será feito, enquanto os segundos são sobre como o trabalho será governado.

Embora um cronograma seja principalmente sobre o tempo, a combinação de tempo e outras informações é mais comumente referida como um plano.

Os planos de entrega são fundamentais para as técnicas de controle, portanto é preciso ter cuidado ao selecionar as técnicas de modelagem e cálculo mais adequadas ao contexto do trabalho. Há numerosos softwares que permitem programar e apresentar o trabalho em cronograma de diferentes maneiras. Como o cronograma deve ser realizado e quais ferramentas deve utilizar será definido em um plano de gestão do cronograma se a complexidade do trabalho o justificar.

 

Projetos, programas e portfólios

A programação mais detalhada ocorre no nível do projeto onde os produtos são desenvolvidos. Tradicionalmente, os cronogramas de projetos se concentram na atividade técnica que cria produtos, mas mais recentemente, a atividade gerencial também está sendo incluída. Na medida que a complexidade do trabalho aumenta, torna-se impraticável manter um cronograma único e detalhado.

Projetos de larga escala usarão frequentemente planejamento em ondas sucessivas de modo que apenas trabalhos de curto prazo são mostrados em detalhes, com trabalhos de longo prazo sendo mostrados em resumo. Conforme a quantidade de atividade de gestão aumenta, pode ser útil criar planos de entrega separados para diferentes áreas, tais como um plano de plano de comunicação ou um plano de realização de benefícios.

A necessidade de múltiplos planos é inevitável à medida que a complexidade aumenta. Dentro de um programa, por exemplo, haverá diversos componentes, como:

  • projetos em andamento que têm seus próprios planos de entrega detalhados;
  • projetos que ainda não foram iniciados;
  • atividades de gestão (por exemplo, comunicações, aquisições, etc.)
  • atividades de gestão de mudanças.

Em nível de programa, deveria haver um plano de entrega que resumisse os planos de seus componentes. Para que isto seja eficaz, a equipe de gestão deve assegurar que políticas similares de criação de cronogramas sejam adotadas em todo o programa.

Estas políticas podem ser estabelecidas em um plano de gestão de cronograma.
A fim de evitar que o plano do programa se torne complexo, ele conterá 'atividades' resumidas que podem representar parcelas ou projetos inteiros. Outras informações podem ser representadas como marcos-chave extraídos de planos mais detalhados.

A maior diversidade de informações de planejamento existe em um portfólio. Os planos de portfólio precisam ser apresentados de uma forma que permita às partes interessadas compreender quais informações derivam de cronogramas detalhados e o que é mais especulativo.

Um aspecto importante da gestão de portfólio é o planejamento da capacidade. Isto garante que os recursos necessários possam ser obtidos para entregar o portfólio. Também deve evitar gargalos e demandas conflitantes de recursos limitados. Isto significa estimar o número de recursos necessários e o momento de sua utilização. Os cronogramas devem ser consistentes na forma como estimam as atividades e alocam recursos para que a agregação no nível do portfólio seja precisa.

O processo de gestão de portfólio deve equilibrar continuamente as mudanças nas demandas de recursos e priorizar a alocação de recursos limitados. Fazê-lo efetivamente dependerá das informações agregadas dos cronogramas dos projetos e programas componentes.

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