Gestión del cronograma

General

Un cronograma es una línea de tiempo mostrando el trabajo implicado en un proyecto, programa o portafolio. Se trata de un documento dinámico que se crea y mantiene durante todo el ciclo de vida. Los cronogramas pueden ser creados para diferentes aspectos de la obra y n importante medio de comunicación para todos los miembros del equipo y las partes interesadas.

Para ser realistas, los cronogramas deben reflejar el impacto de la disponibilidad de recursos, el riesgo y la precisión de la estimación en la ejecución de la obra. Los objetivos de gestión del cronograma son:

  • Determinar plazos para el trabajo ;
  • Calcular los perfiles de la demanda de recursos;
  • Presentar informes en un formato adecuado para los diferentes grupos de interés.

El procedimiento de la gestión del cronograma variara de acuerdo con el contexto del trabajo pero un el procedimiento mostrado abajo da una idea de uno de alto nivel:

 


El paso de planificación define las técnicas y enfoques que serán usados para identificar, programar y reportar. El paso de iniciación asegurara que todos los recursos necesarios son adquiridos y movilizados.

Programación empieza con la identificación y definición del trabajo necesario para entregar los objetivos. Algunas definiciones de trabajo pueden haber sido ejecutadas como parte de la gestión de alcance pero ahora se desarrollan en más detalle.

Esta identificación se realizará tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo. Dentro de un portafolio, el trabajo se identifica en piezas de gran tamaño, es decir, los proyectos y programas dentro de un portafolio o los proyectos dentro de un programa. Esto puede identificar restricciones a nivel superior que se transmiten a los programas y proyectos que lo componen.

Se lleva a cabo a continuación, la programación detallada sobre la base de modelos analíticos a nivel de proyecto con los resultados retroalimentados al programa de alto nivel o nivel del portafolio.

Informes del cronograma van desde simples cartas de hitos a la complejidad estadística de las distribuciones de Monte Carlo. Que informes utilizar para los diferentes grupos de interés pueden ser establecidos en un plan de gestión del cronograma o un plan de gestión de los interesados, si se prefiere.

Gestión de programación se refiere con el aspecto tiempo de la triple restricción. Es, por tanto, estrechamente relacionados entre sí a las funciones que tienen que ver con los otros dos aspectos, a saber, la gestión del alcance y la gestión financiera (costo).

En algunos contextos (por ejemplo, la construcción y la ingeniería tradicional) alcance se define primero y el tiempo y el costo se deriva de esto. En otros, el tiempo y / o el costo pueden ser de las limitaciones principales de alcance cuando se depende de los tiempos y costos disponibles. Esto se conoce como un enfoque ágil.

El enfoque de los cronogramas en desarrollo tiene que reflejar esta relación entre tiempo, costo y alcance. En algunos casos, las técnicas rigurosas se pueden utilizar para modelar el trabajo y calcular tiempos detallados. En otros casos, se hacen estimaciones generales iniciales que están en constante refinado a medida que más información esté disponible.

Los modelos más detallados descritos en la programación de tiempo y la programación de recursos se pueden utilizar para probar diferentes escenarios. Durante el proceso de definición de éstos pueden estar relacionados con soluciones alternativas, con el objetivo de entender las consecuencias del cronograma de la consecución de los objetivos de diferentes maneras. Durante el proceso de entrega de los diferentes escenarios se podrían probar formas alternativas de creación de una salida o respuesta a la ocurrencia de un evento de riesgo.

La prueba escenarios teóricos de esta forma es comúnmente llamado la programación “qué pasaría si " (what if?).

La lista de factores que afectan la forma en la que los cronogramas son presentados típicamente incluyen:

  • El nivel de detalle requerido;
  • Si la información del cronograma necesita estar combinada con la de recursos y/o alcance.;
  • El contexto del trabajo; y
  • La audiencia del reporte.

De lejos, la forma más común de presentar un cronograma es en la forma de una carta de barras también conocida como carta de Gantt. Esto simplemente muestra el rendimiento de las actividades sobre la escala de tiempo horizontal o puede ser combinada con información sobre las dependencias lógicas entre actividades, uso de recursos y progreso.

Praxis hace la distinción entre planes de entrega y planes de gestión. La primera es relacionada con el control del tiempo y la segunda es como se va a gobernar el trabajo.

Aunque el cronograma es primariamente acerca del tiempo, la combinación del tiempo con otra información es comúnmente conocida como un plan.  

Planes de entrega son herramientas de control fundamentales así que se debe tener cuidado al seleccionar las técnicas de modelado y calculo que son más apropiadas al contexto del trabajo. Hay numerosas herramientas de software disponibles para trabajar y presentar los cronogramas en formas diferentes. Como el cronograma deber ser ejecutado y que herramientas deben ser utilizadas se especificaran en el plan de gestión del mismo si la complejidad del trabajo lo justifica.

 

Proyectos, programas y portafolios

La programación detallada y se lleva a cabo a nivel de proyecto en el que se producen las salidas. Tradicionalmente, los programas del proyecto se concentraron en la actividad técnica que crea productos pero más recientemente, también se incluye la actividad de gestión. A medida que la complejidad de la obra aumenta se vuelve poco práctico mantener un único cronograma detallado.

Proyectos a gran escala suelen utilizar la planificación ola de rodadura en el que sólo el trabajo a corto plazo se muestra en detalle con el trabajo a largo plazo mostrado en resumen. Como la cantidad de actividad de gestión aumenta y puede ser útil crear planes de entrega diferentes para diferentes áreas, tales como un plan de comunicación o un plan de realización de beneficios.

La necesidad de múltiples planes es inevitable a medida que aumenta la complejidad. Dentro de un programa, por ejemplo, habrá diversos componentes, tales como:

  • los proyectos en curso que tienen sus propios planes de entrega detallada;
  • los proyectos que aún no se inician;
  • la actividad de gestión (por ejemplo, las comunicaciones, las adquisiciones, etc.)
  • la actividad de gestión del cambio.

A nivel de los programas debe haber un plan de entrega en el que se resumen los planes de componentes. Para que esto sea efectivo, el equipo de dirección debe asegurarse de que las políticas de programación similares se adoptan a través del programa. Estas políticas pueden ser establecidas en un plan de gestión del cronograma.

Con el fin de evitar que el plan de programa de nivel superior se convierta en engorroso deberá contener "actividades" de resumen que pueden representar tramos o proyectos enteros.

Otra información puede ser representada como hitos clave extraídos de planes más detallados.
Existe la mayor diversidad de información de planificación en un portafolio. Planes de Portafolio necesitan ser presentados de una manera que permita a los interesados entender la información que se deriva de los cronogramas detallados y lo que es más especulativo.

Un aspecto importante de la gestión del portafolio es la planificación de la capacidad. Esto asegura que los recursos necesarios pueden ser adquiridos para entregar el portafolio. También debe evitar los cuellos de botella y las demandas conflictivas sobre los recursos limitados. Esto significa estimar el número de recursos necesarios y el momento de su utilización. Los cronogramas deben ser consistentes en la forma en que calculan las actividades y asignar recursos para que la agregación a nivel de portafolio sea exacta.

El proceso de gestión del portafolio debe equilibrar continuamente cambiantes demandas de recursos y dar prioridad a la asignación de recursos limitados. Hacer esto con eficacia dependerá de la información de planificación agregada de los proyectos y programas que lo componen.

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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