Programar el tiempo

General

Técnicas para programar el tiempo son usadas para desarrollar y presentar cronogramas que muestran cuando se ejecutara el trabajo y serán entregados sus productos. Los goles la programación del tiempo son:

  • construir un modelo para ser usado en análisis numérico;
  • calcular fechas tardías para componentes de trabajo; y
  • determinar donde hay flexibilidad en el cronograma.

El procedimiento de programación del tiempo tiene tres pasos:

 

 

Una vez que el trabajo se ha identificado, será construido un modelo que refleje la secuencia de trabajo y el tiempo necesario para completar cada componente. Este "modelo lógico" debe complementarse con restricciones externas como las decisiones externas (por ejemplo, una aprobación regulatoria o la entrega de un componente adquirido). Una vez que el modelo refleja la lógica interna de la obra y las restricciones externas, se calcula el cronograma.

En realidad estos pasos no son de ninguna forma secuenciales. El modelo se ajustará, las restricciones serán revisadas y el cálculo se repite con el fin de llegar a la programación óptima.

La gama de técnicas disponibles para modelar, programar e informar el trabajo involucrado en un proyecto, programa o portafolio es muy amplia. La elección adecuada de la técnica depende del contexto y de la cantidad de información disponible en el momento en que se realiza la programación. Por ejemplo, los factores que afectan a la elección de la técnica incluirán si:

  • La programación se lleva a cabo en la fase de identificación o a la entrega del ciclo de vida;
  • El alcance del trabajo está bien definido o es flexible (tradicional frente a los enfoques ágiles);
  • La programación representa un resumen de otros cronogramas;
  • La salida está dirigida a miembros del equipo de entrega o grupos de interés externos; y
  • El trabajo es inherentemente innovador o incierto.

El uso de métodos de planificación que no son apropiados para las necesidades del proyecto, programa o portafolio puede causar problemas significativos. Un enfoque excesivamente complejo es tan malo como un enfoque simplista, por lo que se debe tener cuidado para asegurar técnicas que son apropiadas y que se aplica correctamente.

El mecanismo más común para la construcción de un modelo del trabajo es un diagrama de red que se compone de todas las actividades con las interconectadas necesarias para alcanzar los objetivos. Esta es la base para estimar y programar el trabajo con el aumento de la sofisticación. La forma más simple de calcular un calendario es el análisis de la ruta crítica (CPA). CPA calcula las fechas del comienzo y del término para todas las actividades en la red. Algunas actividades tendrán flexibilidad (referido como flotador o soltura) y otros no. La secuencia de actividades sin flotador se conoce como la ruta crítica - de ahí el nombre.

CPA tiene dos grandes defectos. En primer lugar, no tiene en cuenta el efecto sobre el horario de los recursos limitados. Esto se aborda en un análisis más detallado en la programación de recursos. En segundo lugar, asume una sola estimación del tiempo requerido para realizar cada actividad. Estimación es una ciencia inexacta y es mucho más realista utilizar una gama de estimaciones de duración en lugar de una sola estimación puntual. Esto conduce a técnicas estadísticas tales como PERT o Monte Carlo.

Cualquiera que sea la técnica que se utiliza para calcular fechas de las actividades, los resultados suelen ser representados como una forma de gráfico de barras conocido como un diagrama de Gantt.

La principal ventaja del diagrama de la red es que se puede actualizar con frecuencia con nueva información y vuelve a calcular rápidamente. Este es un proceso continuo a lo largo del ciclo de vida y utiliza información sobre el progreso real para predecir la posible terminación de la obra.

Actividades en el diagrama de la red pueden haber asignado los costos, así como la duración. Una técnica que combina el efecto de tanto tiempo y costo como parte del control del proyecto se llama gestión del valor. Este mide el progreso en términos de valor entregados en lugar de tiempo transcurrido y se utiliza para proporcionar predicciones más precisas del progreso y la finalización futura basadas en el progreso hasta la fecha. 

 

Proyectos, programas y portafolios

Diagramas de red son más aplicables a los proyectos en lugar de programas, pero incluso en este caso no son siempre el mejor enfoque. Diagramas de red se aplican idealmente en un proyecto tradicional donde hay una especificación para una salida única. Dos ejemplos de situaciones en las que no se utilizan son:

  • los proyectos que producen múltiples productos repetitivos, por ejemplo, un proyecto para construir una nueva urbanización. En este caso técnicas como la línea de equilibrio pueden ser más apropiadas;

  • proyectos ágiles donde el desempeño de las actividades es mucho más fluido y una especificación completa no está disponible para modelar en el proceso de definición. Proyectos ágiles se centran más en técnicas de priorización como cajas de tiempo y MoSCoW.

La mayoría de la programación de tiempo se realiza con la ayuda de paquetes de software especializados. Estos paquetes no solo proporcionan la capacidad de construir y analizar modelos sofisticados de un proyecto, sino que también proporcionan la capacidad de construir modelos muy grandes. Dado que los proyectos se hacen más grandes y más complejos hay una gran tentación de construir modelos cada vez más grandes ya que la potencia de cálculo disponible en la actualidad significa que el análisis es casi instantáneo.

Sin embargo, el arte de la gestión P3 implica tener una comprensión de la causa y el efecto que se aplica a los trabajos que se logran. Entre más grande y más sofisticado sea el modelo, más difícil es para un administrador para tener una buena idea de causa y efecto al tomar decisiones. El análisis de sensibilidad puede ser útil para evaluar el impacto de diferentes factores en el calendario.

La creación de un único modelo homogéneo para un programa rara vez tiene éxito. Programas y proyectos más grandes, necesitan crear varias programaciones que puedan estar vinculados por un par de hitos clave o dispuestos como una jerarquía. Lo ideal es que esta serie de calendarios interconectados reflejará la estructura de la organización en algún grado por lo que los individuos pueden programar el trabajo del que ellos son responsables de su horario sin estar constantemente y automáticamente cambiar por cambios a algún otro horario.

Por supuesto, estos horarios no operan en aislamiento y las interdependencias entre ellos deben ser acomodadas. Aquí es donde los recursos de planificación especializados entran en juego, tal vez como parte de una oficina de apoyo. Estos especialistas pueden evaluar el impacto de una programación a otra e interpretar las implicaciones para el equipo directivo.

Las lógicas interdependencias entre proyectos y programas en una cartera deben ser mínimas. Si hay dependencias significativas entre dos o más proyectos, por ejemplo, el equipo de gestión de la cartera debe considerar si éstos serían gestionados de manera más efectiva como un solo proyecto o programa.

 

 

Gracias a Ignacio Manzanera por la traducción

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