Umum
Manajemen kasus bisnis adalah fungsi yang mengutamakan pengembangan, komunikasi, dan pemeliharaan kasus bisnis. Tujuannya adalah:
- meringkas konteks dan pengiriman dalam satu dokumen;
- menjelaskan keinginan, pencapaian, dan kemampuan pekerjaan yang diusulkan;
- mengembangkan dokumen utama yang akan digunakan untuk mendukung suatu keputusan ‘go/no go’ di semua awal pekerjaan pada siklus hidup;
- memutakhirkan dan mempertahankan kasus bisnis di seluruh siklus hidup.
Tidak sama dengan kebanyakan fungsi pengiriman lainnya karena ada yang tanpa prosedur untuk menguraikan pengembangan kasus bisnis. Ini sesuai dengan yang disarankan oleh kegiatan di dalam model proses Praxis.
Semua proyek dan program memiliki kasus bisnis yang menunjukkan nilai objektivitas mereka.
Dalam proses identifikasi, bagan kasus bisnis disamakan dengan ringkasan proyek atau program yang digunakan oleh manajemen senior untuk menilai apakah akan melanjutkan proses definisi atau tidak. Kasus bisnis yang terperinci disusun selama proses terakhir dan kemudian digunakan untuk memutuskan apakah akan menyetujui pekerjaan yang harus diberikan.
Bila disetujui, kasus bisnis harus dijaga kemutakhirannya sehingga mencerminkan perubahan yang disetujui. Dengan cara ini, ini dapat digunakan sebagai dokumen utama pada kajian awal (contoh, pada akhir masa pinjaman atau tahapan) untuk menentukan apakah pekerjaan harus berlanjut.
Kasus bisnis secara khusus termasuk bagian dari:
- konteks – latar belakang proyek atau program dan kenapa proyek dan program tersebut dibutuhkan;
- ringkasan pengiriman – pandangan tingkat atas dari pemangku kepentingan mengenai lingkup, keuangan, risiko, sumber daya, dan perubahan;
- penyesuaian –penjelasan kenapa pekerjaan harus dilakukan.
Penyesuaian membandingkan tiga uji, misal pekerjaan:
-
Diinginkan: ini ditentukan dari persyaratan manajemen yang menunjukkan objektivitas pekerjaan yang diinginkan oleh para pemangku kepentingan.
-
Pencapaian: manajemen manfaat mendefinisikan manfaat yang dapat dicapai, solusi-solusi manajemen khusus pada outputs yang dapat dicapai, dan perencanaan menetapkan praktik pekerjaan (sesuai dengan waktu dan hambatan sumber daya).
-
Layak: penilaian investasi yang menilai pengembalian investasi (RoI) finansial; dan manajemen risiko menilai eksposur risiko ketika menghasilkan pekerjaan.
Kasus bisnis dimiliki oleh sponsor, yang memiliki akuntabilias terbatas untuk meyakinkna bahwa manfaat dicapai.
Proyek, program, dan portofolio
Kasus bisnis harus memasukkan nilai manfaat dan biaya hasil produksi, tetapi sebagian proyek hanya menitikberatkan pada pengiriman hasil (output).
Jika proyek dikerjakan oleh kontraktor sesuai pesanan dari klien, asumsinya adalah bahwa klien telah melakukan penilaian terhadap nilai manfaat dan setuju dengan harga yang akan dikerjakan oleh kontraktor. Kasus bisnis kontraktor secara sederhana didasarkan pada unsur laba kontrak, di mana kasus bisnis klien akan menjadi dasar biaya hasil dan nilai manfaat. Bila dua mitra dalam proyek mengalami perselisihan, kasus bisnis dapat menjadi sumber konflik. Setiap pihak harus realistis dan memahami faktor-faktor penyebab setiap kasus bisnis lainnya.
Bila proyek mengirimkan hasil seperti biasa (business-as-usual) atau program induk merealisasikan manfaat, kasus bisnis telah dan tidak bisa diproduksi oleh manajer proyek. Oleh karena itu, manajer proyek mungkin akan bertanggung jawab atas pemutakhiran kasus bisnis dan memastikan bahwa rencana untuk merealisasikan manfaat menyisakan pencapaian dan kelayakan.
Program biasanya diperinci menjadi bagian-bagian keuangan (tranches) dan memiliki suatu kasus bisnis dalam setiap bagian keuangan akan sangat berguna. Ini memastikan meyakinkan bahwa setiap bagian keuangan dapat disesuaikan di dalam haknya sendiri dan jika suatu program perlu ditetapkan lebih awal, bagian keuangan yang lengkap akan menghasilkan pengembalian keuangan. Jika bagian keuangan pertama dari program keuangan singkat, ini juga memastikan bahwa pemangku kepentingan melihat beberapa manfaat awal atau ‘kemenangan singkat’ yang kadang-kadang mereka ketahui. Ini membantu meningkatkan komitmen pemangku kepentingan yang bisa melemah jika manfaat awal membutuhkan waktu yang lama untuk mewujudkannya.
Permasalahan memengaruhi proyek dalam suatu program yang mungkin memiliki efek jatuh (knock-on) pada kasus bisnis. Sebagai bagian dari proses pengiriman, tim manajemen program harus memantau dampak ketergantungan antarkasus bisnis.
Bila suatu portofolio bukan merupakan perusahaan yang berdiri sendiri (stand-alone), tetapi suatu kumpulan program, proyek, dan unsur bisnis biaya, portofolio tidak meminta kasus bisnisnya sendiri. Program dan proyek di dalamnya masing-masing memiliki kekhasan tersendiri.
Koordinasi kasus bisnis bersama dengan program atau portofolio jauh lebih mudah jika ada konsistensi pendekatan. Di lingkungan yang lebih kompleks, pedoman harus disediakan mengenai bagaimana semua komponen kasus bisnis distrukturkan dan teknik yang lebih disukai digunakan. Ini sangat penting ketika mempersiapkan penilaian finansial tentang apa-apa yang akan dikonsolidasikan.
Dalam portofolio yang distrukturkan, komponen kasus bisnis berasal dari objektivitas strategi yang dirancang untuk mencapai portofolio. Tim manajemen portofolio kemudian akan menggunakan kasus bisnis untuk mengategorikan, memprioritasknam, dan menyeimbangkan portofolio di jalurnya dengan objektivitas strategi selama proses manajemen portofolio.
Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.
