Manajemen lingkup - Praxis Framework

Umum

Manajemen lingkup mengidentifikasi, mendefinisikan, dan mengendalikan tujuan, dalam bentuk output, outcome, dan manfaat. Tujuannya adalah untuk:

mengidentifikasi apa yang diinginkan dan dibutuhkan pemangku kepentingan;
menentukan output, outcome, dan manfaat yang sesuai dengan persyaratan;
menjaga lingkup selama siklus hidup.

Lingkup secara keseluruhan adalah output, outcome, dan manfaat yang harus dicapai. Kompleksitas lingkup merupakan faktor pembeda utama antara pekerjaan yang dikelola sebagai proyek, program, atau portofolio.

Unsur kunci dalam proses identifikasi adalah memutuskan apakah pencapaian tujuan meminta perubahan pada bisnis seperti biasa (business-as-usual).

Manajemen tingkat rendah bisa berubah jika menggunakan struktur tata laku proyek yang mudah dicapai. Perubahan yang lebih luas dan kompleks menjadi indikator bahwa program (atau dalam beberapa kasus portofolio) struktur tata laku menjadi lebih sesuai.

Cara pengelolaan lingkup tergantung pada tiga hal: sifat alami tujuan (output, outcome, atau manfaat), kemampuan untuk menentukan (definability) tujuan dan kompleksitas pekerjaan.

Lingkup proyek secara khusus hanya akan memasukkan output, tetapi bisa ditambahkan untuk mencapai manfaat, bila kompleksitasnya rendah. Lingkup program selalu mencakup realisasi manfaat dan menghasilkan manajemen perubahan. Lingkup portofolio standar ditetapkan berdasarkan pada proyek dan program komponen di mana lingkup portofolio terstruktur didefinisikan dengan tujuan strategis untuk mencapai desain strategi.

Manajemen lingkup dibuat untuk lima bidang utama yang bekerja secara bersamaan untuk mengidentifikasi, menetapkan, dan mengendalikan lingkup:

Manajemen persyaratan mencakup dan menganalisis pandangan pemangku kepentingan atas tujuan pekerjaan. Persyaratannya adalah ‘solusi-bebas’, misal, mereka menjelaskan keinginan dan kebutuhan pemangku kepentingan tetapi tidak menentukan output yang diminta untuk menyesuaikannnya.
Pengembangan solusi menghasilkan persyaratan dan investigasi bagaimana saling memahami sambil menyediakan pengembalian investasi (RoI) terbaik.
Manajemen manfaat menghasilkan persyaratan yang diungkapkan dan mengelolanya melalui pencapaian tujuan. Manajemen manfaat biasanya tergantung pada menajemen perubahan yang berubah menjadi output dan kemudian menjadi outcome dan menuju manfaat dari outcome.
Kendali perubahan merupakan prosedur yang mencakup dan menilai perubahan potensial pada lingkup. Ini memastikan bahwa hanya perubahan yang mudah yang diinginkan, mudah dicapai, dan layak.
Manajemen konfigurasi memantau dan mendokumentasikan pengembangan produk. Ini mencatat perubahan dan arsip yang disetujui dari berbagai versi yang ditolak. Informasi dalam sistem manajemen konfigurasi membantu menilai permintaan perubahan.

Cara tersebut menerangkan bahwa bagian ini saling berhubungan dan sangat beragam. Prosedur manajemen lingkup yang sederhana dapat terjadi dengan bentuk berikut ini (‘solusi implementasi’ mencakup baik kendali perubahan maupun manajemen konfigurasi):

Ini menjelaskan pendekatan linear yang sesuai di mana jumlah output kecil mendukung jumlah kecil manfaat. Sebagai contoh satu item pekerjaan dengan kompleksitas rendah kemungkinan akan dikelola sebagai proyek.

Dalam suatu item pekerjaan yang luas di mana output dan manfaat bertahap memiliki hubungan yang kompleks, manajemen lingkup mengintegrasikan prosedur fungsi komponennya.

Manajemen persyaratan selalu memicu pengembangan solusi, untuk merancang output. Jika persyaratan telah ditetapkan dalam bentuk manfaat, maka fungsi manajemen manfaat akan terpicu. Manfaat selaras dengan pelaksanaan output sehingga pengembangan solusi dan manajemen manfaat bekerja secara paralel.

Setelah output terdokumentasikan dalam spesifikasi dan manfaat yang ditetapkan dalam profil manfaat, pekerjaan memiliki garis dasar apa saja yang harus dicapai. Ini biasanya terjadi pada akhir fase definisi dari siklus hidup walaupun beberapa rincian bisa ditinggalkan untuk penyelesaian awal tahapan atau tranches (pinjaman).

Penetapan pekerjaan dibutuhkan untuk mencapai spesifikasi dan manfaat yang meliputi bagian manajemen jadwal. Penetapan pekerjaan ini digunakan untuk membuat model pekerjaan sehingga memungkinkan penjadwalan waktu, penjadwalan sumber daya, anggaran, dan kendali biaya.

Setelah pekerjaan dimulai dengan tahap pengiriman dari proyek dan program, setiap perubahan hingga lingkup garis dasar akan mengalami kendala perubahan formal dan dicatat dalam manajemen konfigurasi sepanjang hasil kendali kualitas.

Pengembangan proses produk mencakup pelaksanaan pekerjaan yang secara keseluruhan tergantung pada konteks teknis, baik konstruksi, pengembangan software, pengembangan farmasi, atau sektor lainnya. Rincian dari ini di luar acuan manajemen P3 kecuali ada bagian manajemen lingkup.

Manajemen manfaat terus berlanjut pada produksi profil manfaat untuk mengatasi perubahan manajemen hingga dapat merealisasikan manfaat. Fungsi ini dapat dijelaskan dengan satu cara, yaitu independensi – sektor dan dianggap menjadi bagian dari manajemen P3.

Tingkat persyaratan dan solusi yang lebih rinci dapat diperkirakan di awal proyek, program, atau portofolio yang akan memengaruhi bagaimana lingkup dikelola.

Evolusi terminologi P3 telah membuat kebingungan yang potensial dalam istilah ‘kendali perubahan’ dan ‘manajemen perubahan’.

Kendali perubahan secara khusus sesuai dengan pengendalian perubahan potensial dalam lingkup.

Manajemen perubahan mencakup pekerjaan yang terdiri atas perubahan praktik pekerjaan dalam bisnis seperti biasa.

Bila tujuan mudah dipahami dan memiliki output yang nyata (contoh dalam proyek dan program konstruksi dan keteknikan), ini biasanya menentukan lingkup seakurat mungkin dalam fase penetapan. Kendali perubahan kemudian menilai semua perubahan potensial pada lingkup, mengurangi pembengkakan biaya, dan menjaga kelayakan kasus bisnis.

Menetapkan apa saja yang ada di luar lingkup agar dapat menghindari kesalahpahaman juga berguna. Secara jelas menentukan apa yang ada di dalam dan di luar lingkup menurunkan risiko dan mengelola harapan semua pemangku kepentingan utama.

Bila tujuan sedikit lebih nyata atau bisa menjadi perubahan signifikan, misal perubahan bisnis atau beberapa sistem TI, suatu pendekatan yang lebih tangkas pada lingkup dibutuhkan. Siklus hidup paralel dan pendekatan yang cepat dapat digunakan bila lingkup dilakukan secara iteratif selama tahap pengiriman. Ini mengharuskan adanya pendekatan yang hati-hati untuk menghindari pembengkakan biaya.

Faktor penting dalam mengelola lingkup pekerjaan adalah memaksimalkan nilai untuk uang. Disiplin manajemen nilai menyatukan penetapan prosedur dan teknik penting yang beroperasi di seluruh enam bidang. Ini memastikan bahwa investasi dalam proyek, program, atau portofolio dioptimalkan untuk pengembalian potensial yang dapat dicapai.

Proyek, program, dan portofolio

Setelah output ditentukan, penetapan pekerjaan menentukan kegiatan individu yang akan dilakukan dan produk-produk komponen. Informasi ini dapat disajikan sebagai satu struktur kategorisari produk (product breakdown structure/PBS) dan/atau struktur kategorisasi pekerjaan (work breakdown structure/WBS).

Mengembangkan struktur kategorisasi merupakan suatu latihan yang iteratif. Ini dilakukan selama awal proses penetapan secara paralel dengan perencanaan yang lebih rinci untuk beberapa aspek lain dari proyek (contoh, waktu, dan biaya). Ada tiga unsur hambatan yang harus diseimbangkan, dan ini mengharuskan berbagai penyesuaian pada rincian PBS dan WBS.

Proyek tradisional adalah bila ada spesifikasi output yang komprehensif dan beralasan, struktur kategorisasi yang disetujui adalah garis dasar (baseline) pada akhir proses penetapan. Produk dalam PBs menjadi item-item dalam sistem manajemen konfigurasi, dan setiap perubahan lingkup yang diusulkan melalui prosedur pengendalian perubahan formal.

Terminologi lingkup menjadi sesuatu yang dikaburkan dalam beberapa tahun ini. Praxis melakukan pendekatan berikut untuk menetapkan beberapa klarifikasi:

Tujuan dapat menjadi output, outcome, atau manfaat.
Kebanyakan output ditangani secara formal dari satu pihak ke pihak yang lain, dalam kasus yang bisa menjadi rujukan pengiriman.
Sesuatu yang lebih kompleks bisa menghasilkan banyak produk, beberapa di antaranya adalah pencapaian tujuan yang sesuai dengan hak mereka.
Beberapa produk juga akan dimasukkan ke dalam sistem manajemen konfigurasi dan ditetapkan sebagai item-item konfigurasi.
Produk, kelompok produk, dan pekerjaan pada produk bersama-sama disebut paket pekerjaan.

Beberapa proyek menggunakan pendekatan agilitas di mana garis dasar lingkup akan membandingkan persyaratan fungsional awalnya dibandingkan dengan produk-produk yang sangat khusus. Produk yang mengisi fungsi-fungsi ini akan dikembangkan dalam iterasi yang dikenal sebagai kotak waktu (time box).

Persyaratan program secara khusus dijelaskan dalam bentuk outcome dan manfaat ditambah output yang dicapai oleh proyek. Lingkup suatu program secara khusus digunkan untuk cetak biru, profil manfaat, dan daftar proyek komponen.

Hubungan antara output, outcome, dan manfaat jarang ada dan hanya akan ada ketergantungan yang banyak antara output, outcome, dan manfaat. Ketergantungan ini harus didefinisikan dan didokumentasikan. Pengembangan solusi yang efektif, manajemen manfaat, pengendalian perubahan, dan manajemen konfigurasi untuk program sebagai satu kesatuan dari semuanya akan tergantung pada pemahaman mengenai ketergantuan ini.

Lingkup satu program cenderung menjadi cair dari pada pada satu proyek. Ini kemungkinan merupakan solusi untuk semua proyek dengan program yang dapat diidentifikasi pada awal dan lingkungan bisnis yang bisa berubah. Tim manajemen program harus mengelolanya dengan melibatkan lingkup selama siklus hidup.

Portofolio standar merupakan akumulasi proyek dan program dengan tujuan yang tidak terhubung. Maksud utama portofolio standar adalah membuat infrastruktur dengan menerapkan standar yang konsisten dan mengoptimalkannya dengan penggunaan sumber daya organisasi. Lingkupnya fleksibel dan sederhana yang terdiri atas penjumlahan proyek dan program.

Portofolio terstruktur ditetapkan dengan tujuan strategis dari organisasi sendiri yang dirancang sehingga lebih memuaskan. Lingkupnya adalah jumlah proyek, program, dan perubahan kegiatan yang diminta untuk mencapai tujuan strategi.

Manajemen lingkup portofolio terstruktur dimulai dengan mengidentifikasi proyek dan program yang relevan. Ini kemungkinan merupakan proyek dan program yang ad yang akan dimasukkan sejak awal, selama masa portofolio, banyak gagasan proyek dan program yang akan terjadi dan bersaing untuk diikutsertakan. Lingkup secara berkala dikaji dan disesuaikan dengan prioritasi dan keseimbangan kegiatan-kegiatan dalam proses manajemen portofolio. Kriteria kelayakan harus ditetapkan dengan kriteria yang bisa diungkapkan dalam bentuk seperti tingkat pengembalian investasi yang diminta atau tingkat risiko yang diterima.

Proses tata laku portofolio harus menyediakan aturan untuk mengkaji usulan baru lebih lanjut berdasarkan portofolio yang membantu sponsor proyek dan program menjadi sesuatu yang berpotensi ketika berubah menjadi portofolio. Bila pengembangan solusi dan manajemen manfaat didelegasikan ke proyek dan program, proses koordinasi portofolio akan memastikan bahwa nilai dimaksimalkan.

Terima kasih Lukas Sihombing untuk terjemahannya pada laman ini.